En el siglo XXI las organizaciones líderes son aquellas que tienen un propósito transformador, que vincula y fideliza a los clientes, atrae y retiene a los colaboradores y que sirve a toda la empresa como brújula en la incertidumbre y guía en la toma de decisiones. El propósito es un destilado de la razón de ser de la organización y de su aspiración para el futuro. El propósito tiene que ser relevante, transformador, aspiracional e integrador. Los líderes de estas organizaciones tienen que conseguir definir y desplegar ese propósito en la compañía, implicando a todos los grupos de interés, incluyendo a los propios colaboradores, propiedad y clientes.
En el siglo XXI las organizaciones líderes son aquellas que tienen un propósito transformador, que vincula y fideliza a los clientes, atrae y retiene a los colaboradores y que sirve a toda la empresa como brújula en la incertidumbre y guía en la toma de decisiones. Las empresas realmente grandes, las que enamoran tanto a los consumidores como a las personas que colaboran en ellas, las compañías en las que nos encantaría trabajar, son organizaciones con un propósito inspirador por el que nos sentimos inspirados y del que nos encantaría formar parte. El propósito es algo más que la misión; es una guía para la actuación, un destilado de la razón de ser y el objetivo a perseguir. El propósito debe mover a la acción, ser transformador, retador, apasionante, la declaración de la transformación que la empresa quiere provocar en el mundo. No queremos enunciar una bonita definición de misión que luego escribamos en un cuadro y colguemos de una pared; queremos identificar un propósito que nos ayude en el día a día, que construya cambio; una brújula. Queremos retar a los colaboradores, animarlos a dar lo mejor de sí mismos. Queremos inspirar a los clientes, sorprenderles, adelantarles lo que pueden esperar de nosotros, establecer un marco de confianza en nuestra capacidad de cubrir sus necesidades.
El propósito es, ante todo, una guía en la toma de decisiones. Cuando un directivo o un empleado tienen dudas respecto a una decisión a tomar, la respuesta está en el propósito: ¿cuál es la decisión que mejor sirve al propósito de mi compañía? Cuando los empleados interiorizan el propósito de una manera profunda, cosas increíbles pasan: los colaboradores necesitan menos supervisión, se cometen menos errores estratégicos, la calidad de las decisiones mejora. En las organizaciones orientadas al propósito, la necesidad de la estrategia es menos acuciante, porque el propósito sirve a todos los niveles de la organización como una guía para la toma de decisiones.
Es fácil confundir el beneficio o la rentabilidad con el propósito. Ninguno de los dos es el propósito a largo plazo. Los beneficios son como el aire que respiramos: los necesitamos para vivir, pero no vivimos para conseguirlos. Las personas se involucran con proyectos que les inspiren, que les apasionen. Los beneficios o la rentabilidad no son la causa del éxito, sino un efecto. Las acciones que buscan la rentabilidad a toda costa tienen un alto riesgo de minar la credibilidad de la organización a largo plazo, de descapitalizarla, destruyendo valor y capacidad de crecimiento en aras de la consecución de los objetivos a corto plazo.
Todos tenemos en la cabeza ejemplos de marcas con propósitos tan nítidos que resulta innecesario explicarlos: Amazon, Apple, Cruz Roja, Volkswagen, Netflix… En todas estas marcas resulta evidente un propósito nítido y transparente de impacto de la compañía en su entorno, en la sociedad; los consumidores apuestan por ellas porque simpatizan y se sienten cómodos con su propósito, porque les encanta enorgullecerse íntimamente de su decisión de compra. Sus trabajadores tienen un alto sentido de pertenencia y se sienten orgullosos de formar parte del proyecto. La primera tarea de una compañía next leader es construir un propósito transformador que inspire a los empleados, enamore a los clientes y empalidezca a los competidores.
Arnold Beisser nos dejó una enseñanza poderosa con su “Teoría paradójica del cambio”: «Cuanto más queremos cambiar hacia algo que no somos, mayor es la posibilidad de no cambiar en absoluto». Esta lección es crucial tanto para las personas como para las organizaciones. Intentar transformarse en algo completamente distinto puede ser un esfuerzo inútil si el cambio contradice nuestras creencias fundamentales y nuestro propósito.
Vivimos sin personalidad propia, arrastrados por lo que otros deciden que debemos desear. No elegimos, simplemente seguimos el camino que nos trazan, sin cuestionarlo. Nos dejamos llevar por las expectativas ajenas, atrapados. Actuamos como si lo importante fuera cumplir con lo que otros esperan de nosotros, mientras perdemos nuestra esencia, nuestras verdaderas metas.
El cambio efectivo no se trata de reinventarnos desde cero, sino de construir sobre lo que ya somos. Si forzamos una transformación que no está alineada con nuestra esencia, el esfuerzo puede ser enorme, pero el progreso mínimo. Es física, el trabajo (W=F⋅d) es el producto de la fuerza por la distancia recorrida. Si aplicamos mucha fuerza en la dirección equivocada, el trabajo es negativo. En cambio, cuando aceptamos nuestra realidad y trabajamos desde esa aceptación, el esfuerzo se traduce en un cambio significativo.
Esta reflexión, aunque práctica, puede ser dura cuando evaluamos a nuestros equipos y queremos reconocer el cambio logrado. Es fundamental medir el progreso en función de lo avanzado, no del esfuerzo realizado. Utilízala con tus equipos, es clave para entender el avance y espacio conseguido. Valora por el trabajo realizado no por el esfuerzo empleado.
En línea a lo expuesto, la adecuada reinvención no consiste en abandonar lo que somos para convertirnos en algo diferente, sino en amplificar nuestra esencia y descubrir nuevas formas de ser en un mundo cambiante con el objetivo de ser competitivos.
Lograr esto no es sencillo, necesitamos saber qué nos hace diferentes. Si no lo tienes claro, piensa en tus orígenes, en tu legado: ¿Por qué y cómo comenzó todo? Nuestras raíces nos ofrecen pistas valiosas sobre lo que nos diferencia.
Un mundo que cambia rápidamente deja poco tiempo para la nostalgia y los detalles irrelevantes. La mayoría de las veces no tenemos tiempo para reflexionar sobre nuestra historia. Pero una comprensión sofisticada del pasado es una de las herramientas más poderosas de las que disponemos para dar forma al futuro. Queda claro la importancia de aprender las lecciones del pasado sin caer en la melancolía de esta. Pero, es alarmante el porcentaje de líderes que carece de esta práctica, sucesiones mal realizadas, lideres excesivamente pragmática y orientados exclusivamente a la cuenta de resultados, y poco a la exploración,. Hablamos de necesidad.
Ir a nuestros orígenes y analizar nuestra historia inculca un sentido de identidad y propósito que nos sugiere que objetivos pueden tener éxito.
Para finalizar, me gustaría mencionar a Carl Becker, historiador estadounidense que enfatizó en la importancia del contexto y la perspectiva en la interpretación de la historia. Este historiador dijo «El pasado es una especie de pantalla en la que proyectamos nuestra visión del futuro». Incluso cuando no se pueda discernir una imagen clara del futuro en el pasado, es cuando ha llegado el momento de hacer cambios importantes derivados de necesidades críticas sin alterar la esencia.
Necesitamos estar conectados con nuestra historia personal y profesional, con perspectiva de futuro. Nuestro legado, fruto de la historia, nos deja valiosas lecciones y grandes momentos de aprendizaje. Sin embargo, aferrarse demasiado a el puede convertirse en una limitación que nos impida avanzar. Necesitamos equilibrio entre nuestro origen y lo que nos demanda el futuro.
** La imagen es de Cabo de Gata, en Almería. Un lugar extraordinario para conectarnos con nuestras raíces y trazar el camino hacia el futuro.
Llevamos semanas sorprendidos por los relevantes avances conseguidos con IA conversacional, si bien muchos de éstos ya se estaban utilizando en entornos industriales, aún no se habían democratizado en toda la sociedad. El impacto generado e interés en la sociedad se posiciona entre el asombro o sorpresa y el miedo o preocupación debido a como se representa en la cultura, y crece a medida que aparecen nuevas funcionalidades de uso y posibles impactos en los puestos de trabajo.
Es indiscutible que ya ha llegado a la población de forma diversa, facilitando a las personas interactuar sin limite de edad, conocimiento o destreza con la tecnología de manera más intuitiva y natural, permitiendo acceder a servicios más personalizados y eficaces. Esta revolución post pandémica (algo tendrá que ver en todo esto las lecciones aprendidas del covid), permite acceder a coste marginal o lo que llamo democratización tecnológica a poblaciones marginales, que hasta ahora era impensable que comprendieran su alcance y sus implicaciones. Como dato relevante una encuesta reciente elaborada por la red social profesional Fishbowl ha constatado que el 43% de los trabajadores en activo han utilizado herramientas de inteligencia artificial en sus puestos de trabajo. De ese porcentaje, el 68% no les ha comunicado a sus jefes que utiliza estas tecnologías para trabajar; pero lo más importante de todo esto, es que muchas veces no hay un criterio claro para discernir entre verdadero o falso, impactando todo ello en la toma decisiones.
Seguramente, algunas tecnologías emergentes (computación cuántica, metaverso, Web3, 5G, impresión 3D, robótica, rpa, biología digital o activos digitales) pasarán a ser populares a corto y medio plazo, y la convergencia entre ellas hará del fenómeno tecnológico un actor protagonista en las industrias tradicionales, educación, sanidad y en nuestra vida cotidiana, generando un impacto global, democratizado y un nuevo modelo de crecimiento económico. Entendamos con todo ello y, con este escenario de futuro que el desconocimiento, escepticismo o la desinformación actual por su potencial, nos sitúa entre la incertidumbre y el miedo; que nos perjudica más que ayuda.
Ya empiezan a circular estudios como el de Goldman Sachs que determina que hay 300 millones de puestos de trabajo en peligro si la IA se desarrolla al máximo de sus capacidades. Es una obviedad decir, que los estudios apocalípticos y las predicciones alarmistas generan miedo y ansiedad, y como podemos entender no pueden estar basados en evidencias sólidas. La tecnología nos ha demostrado que no es un proceso lineal y su impacto en la sociedad puede variar según múltiples factores, como la regulación (que está en un proceso embrionario y de aprobación el primer borrador en UE), la adopción por parte de las personas (como se está comprobando puede ser muy sencilla) y la implementación responsable y ética (algo que falta por ver) de las personas, organizaciones y gobiernos sobre el uso de las mismas.
Nos situamos en un proceso de transformación que es complicado encontrar similitudes en el pasado para imitar o basar nuestras acciones. Necesitamos ser creativos y con capacidad de adaptarnos a las circunstancias actuales para encontrar nuevas soluciones y nuevas estrategias. Tenemos que desempeñar un papel clave en la gestión de las emociones y la incertidumbre. Necesitamos dar claridad, transparencia y visibilidad sobre el futuro, y dar recursos para ayudar a las personas a adquirir nuevas habilidades y conocimientos necesarios para adaptarse al cambio y aprovechar las oportunidades que se presentan para conseguir organizaciones más conectadas, dentro y fuera. La conexión nos da visibilidad, más valor y mejores decisiones. El valor percibido por las personas, crece en proporción a la sensación de conexiones internas y externas, les ayuda a desempeñar su trabajo de forma más optima y eficaz; a la par que disminuye la incertidumbre y el miedo. No dejemos que utilicen a su criterio las tecnologías. Existen muchos tipos de tecnologías a utilizar, demos visibilidad de las mismas, pongamos orden y criterio en su uso, y el resultado conjunto será el deseado.
Debemos trabajar juntos para establecer normas y regulaciones de uso que guíen el desarrollo y buen hacer de la tecnología (en el caso de IA establecer aplicaciones de uso y reglas de juego globales y por departamento). Preparemos a las personas desde la transparencia, visibilidad sobre el futuro y proporcionar herramientas y recursos para que las personas adquieran las habilidades y conocimientos necesarios para adaptarse al cambio. Las nuevas tecnologías van a mejorar la eficiencia, la precisión y la capacidad de tomar decisiones en muchos campos, pero también es importante reconocer y transmitir que puede tener implicaciones en términos de empleo y desigualdad social; y éstas no deben de ocultarse, sino aprender a gestionar estas nuevas circunstancias; asi como trabajar con ellas. esa incertidumbre es necesaria saber vivir con ella.
Reflexionar sobre nuestro papel es obligatorio. Preparémonos y preparemos a nuestros colaboradores para que puedan aportar el valor que necesitan las tecnologías para que seamos más productivas y desarrollemos organizaciones con propósito (algo que últimamente no oigo), la vorágine actual nos ha hecho perder la brújula. La incertidumbre y el miedo como consecuencia de esta bien gestionadas puedes ser impulsores de transformación, necesitamos aprender a convivir con ello. Sin embargo, si dejamos que las decisiones importantes las acaben tomando las tecnologías, la capacidad de la intuición y creatividad dejará de existir, con lo que dejaremos de ser diferentes y exclusivos. Dejarán de tener sentido muchas cosas. Picasso solo existió una vez.
¿Quién no ha sentido la soledad cuando debe tomar decisiones importantes?
Soy consciente que todos tenemos un equipo que nos ayuda en los momentos difíciles, pero me sorprende la sensación de soledad que experimentan los directivos durante los procesos de cambio y transformación. Esa sensación vertiginosa de vacío y miedo derivada por la falta de conocimiento en muchos casos; y a su vez, compleja de digerir pero que como directivos tenemos la obligación de saber gestionar.
El 66% de los directivos con los que me he reunido comentan que en algún momento del proceso de transformación han experimentado esa sensación de vacío, centrando las decisiones finales en su propia intuición, esperando haber tomado la decisión correcta. Añaden, que el momento más complejo y difícil lo han tenido en las fases más temprana, donde este porcentaje ha crecido a un 90%.
Detrás de la seguridad, firmeza y la solidez que pueda reflejar un directivo, se esconde una persona que por su condición de líder se le imponen unos retos de enorme complejidad, como es la de abordar con éxito un proceso de transformación.
Aunque cuenten con equipos sólidos y bien constituidos, nadie puede hacerse cargo de la soledad. Por ello, los directivos siempre tienen que mirarse a si mismo, antes de mirar a quienes los rodean, para encontrar y seleccionar las mejores decisiones.
No podemos obviar que este escenario puede llegar a afectar nuestra capacidad de inspirar y motivar al equipo que nos rodea; la falta de apoyo y la excesiva presión en la toma de decisiones, nos hace desconfiar más de lo que nos gustaría de la capacidad de quienes nos acompañan; y la pregunta de si la gente que tengo alrededor me va a ayudar en este viaje, se clava más cuanto más momentos de soledad encontramos.
El problema real viene cuando muchas de nuestras decisiones se toman derivadas de preocupaciones. Por suerte, más del 80% de las mismas no se materializan. Pero las y que si, ¿ qué impacto tienen? ¿se producen de forma habitual? ¿ son demasiado frecuentes esas soledades?, si es que sí, háztelo pensar. Empieza por cambiar cosas si quieres transformar algo. Sino, la soledad más que para reflexionar será para corregir, y para eso está tú equipo. La soledad es para mirar a futuro, visionar y anticiparte.
Con todo esto, algunos de los directivos comentan que para abordar correctamente este proceso, necesitan mantener una imagen de fortaleza y seguridad para convencer y liderar correctamente las situaciones de desconocimiento. Sin embargo, creo que eso es otra cosa que no debilita, nos hace mas aislados y solos. No compartimos los miedos, preocupaciones (las necesarias), desconocimientos y dudas con el equipo, y perdemos la oportunidad de crear conexiones más estrechas (si conecto es porque me siguen).
Somos consciente que nuestras reacciones y emociones en situaciones difíciles, son imprescindibles autogestionarlas para tomar decisiones acertadas. Necesitamos ser perfectos manejando el estrés, la presión y las situaciones conflictivas (para eso nos pagan). Pero también estamos obligados a mostrar nuestros momentos de vulnerabilidad derivados de la soledad, apelar al sentido de urgencia, al sentido de ayuda. Necesitamos pedir ayuda para el que el cambio que deseamos sea el que hemos planeado.
Desde mi rincón, me ratifico, en que la soledad es un mecanismo de ayuda derivado de la vulnerabilidad del proceso; y esta vulnerabilidad se puede manifestar de muchas formas: porque no somos buenos como directivos, o porque no tenemos un equipo que nos acompañe como necesitamos o porque forma claramente parte de nuestro crecimiento y lo debemos gestionar. Tenemos que entenderlo como un aviso, y no como una alarma. La soledad siempre es necesaria para reflexionar.
La falsa agilidad es el resultado de una adopción superficial, no de un cambio.
La evolución tecnológica que estamos viviendo, nos sitúa en un escenario diferente: facilita a las organizaciones alcanzar esa agilidad tan anhelada.
¿Qué ocurre realmente en las empresas? ¿La tecnología nos está ayudando a alcanzar los índices de agilidad que necesitamos? ¿tenemos a la personas preparadas para cambiar su forma de pensar y actuar como queremos? ¿necesitamos más robots u otro tipo de liderazgo?
Más del 90% de los directivos nos dice que la agilidad es extraordinariamente determinante, pero pocos lo ponen en marcha de forma eficiente. Más del 60% nos dicen que están formando a sus empleados en modelos de agilidad, pero sin resultados significativos. Mucha formación pero poco resultado. Es curioso ver como muchos directivos, confunden agilidad con inmediatez o rapidez.
Los directivos nos dicen que necesitan imperiosamente desarrollar entornos más ágiles para pensar más rápido que la competencia. Comparten que son parcialmente ágiles, y que esta agilidad está muy ligada a personas concretas, no a la cultura organizativa.
“La agilidad actual la impulsan algunas personas no el sistema, por eso no somos ágiles”
Los directivos nos reiteran que tienen sus empresas preparadas para modelos tradicionales basados en la planificación, modelos causa-efecto. ¿Qué nos pasa si no tenemos una causa para actuar? Más de un 80% de las organizaciones tienen estructuras jerárquicas, orientadas a maximizar la productividad de las personas y de las máquinas, máquinas casi perfectas que buscan permanentemente reducir al mínimo los costes operativos. Si lo pensamos bien, así lo hacemos desde hace más de 100 años. No hemos cambiado prácticamente nada desde entonces, pero estamos todos de acuerdo que las reglas en el s. XXI son diferentes. Estoy obligado a anticiparme sin tener una causa clara, sin tener un porqué definido. Este modelo va más allá de optimizar máquinas y personas.
“Las organizaciones impulsan el cambio, sin querer realmente cambiar”
¿Cómo lo hacemos?
Lo primero, tenemos que ser capaces de separar la agilidad de procesos, de la verdadera agilidad cultural. Está claro que tenemos que revisar si nosotros como directivos estamos preparados para ello. Como directivo impulsa el desarrollo de un grupo de trabajo reducido y con una misión clara, que sea capaz de impulsar un piloto, que funcione y lo escale.
“La agilidad no es solo una forma de trabajar, es una forma de pensar por eso busca a los mejores para ello” (no digas que no tienen tiempo, o importante no puede esperar).
Lo segundo, la agilidad se consigue desde la escucha, impulsa las decisiones desde donde suceden las cosas, limita las responsabilidades corporativas dando más autoridad al que está al lado del negocio.
“Cuando hablo de agilidad me refiero a flexibilidad, velocidad y coordinación, cambiando de dirección con el menor dolor posible”
El propio término de cognición artificial es un oxímoron. Wikipedia define cognición como «La capacidad de un ser vivo para procesar información a partir de la percepción, el conocimiento adquirido (experiencia) y características subjetivas que permiten valorar la información». Luego, la cognición es una actividad intrínsecamente humana. Ni se nos ocurre pensar que exista ese proceso en entidades artificiales. Y, sin embargo, estamos ya observando cómo máquinas como ChatGPT, Synthesia, las nuevas inteligencias artificiales que vendrán Microsoft Copilot y una infinidad de otras van a aprender, razonar, memorizar, tomar decisiones; empezamos a encontrar normal que una máquina razone, o incluso que aprenda, pero los pelos se nos erizan cuando sospechamos que una entidad artificial adquirirá capacidades tan inherentemente humanas como la toma de decisiones o los sentimientos. Tendremos que convivir con el hecho de que ya no somos las únicas entidades que piensan en el planeta; tendremos que acostumbrarnos a coexistir y colaborar con inteligencias no humanas, frente a las que nuestra humanidad será retada y definida.
Veremos muestras de esta hipercognificación en muy diversos ámbitos. Por ejemplo, presenciaremos cómo los videojuegos generarán en vivo la música más adecuada para acompañar tanto la acción de la pantalla como nuestro estado de ánimo; máquinas en la nube generarán contenidos que nos entretendrán y nos informarán; nos sorprenderemos ante ropa que le diga a la lavadora cuán sucia está y cómo debe lavarse; veremos a enfermeras ajustando la medicación en función de los datos biométricos que los sensores proporcionen continuamente sobre el estado del paciente; veremos coches tomando decisiones de conducción en función de los datos de tráfico y del pronóstico del tiempo.
Es una creencia común que las máquinas son incapaces de competir con los humanos en la generación e interpretación de ciertos tipos de conocimiento. Entre estos territorios vedados a las máquinas estarían el reconocimiento de patrones, la intuición y la creatividad. En este sentido, es habitual escuchar que las máquinas serán capaces de realizar tareas repetitivas de manera muy eficiente, pero serán incapaces de crear conocimiento nuevo, o de generar belleza. Pues bien, estamos a punto de ver como esas fronteras de lo humano van a ser dinamitadas. Lo disruptivo de la oleada de inteligencia artificial que está llegando es que no se limita a aburridas actividades procedurales. Estamos viendo máquinas capaces de escribir sesudos artículos de investigación sin intervención humana; otros programas son capaces de crear música, incluso sinfonías completas, o de escribir poemas que son fundamentalmente indistinguibles de los creados por personas.
Estamos presenciando un avance importantísimo en el reconocimiento de lenguaje natural, en la comunicación verbal, en la visión por computador, en el aprendizaje automático, progresos que parecían imposibles. Estamos viendo cómo la frontera que limita el territorio en el que los humanos somos y seremos superiores a las máquinas va a ir desplazándose. Si hace unos años, la inteligencia humana era soberana en todo lo que supusiese inteligencia compleja, esa frontera se desplazó a la creatividad o al reconocimiento de patrones. Estos límites también se moverán, hacia, por ejemplo, el emprendimiento, la innovación o la empatía. Nuestro oficio, el de la Consultoría, se verá también, como muchos otros, amenazado por la inmediata respuesta de máquinas casi gratuitas, a las preguntas de nuestros clientes.
Posiblemente en los próximos años presenciaremos cómo las máquinas invadirán nuestros espacios de confianza, nuestros territorios de aportación de valor. Es difícil estar seguros de que las tareas que estamos realizando hoy, incluso las más inequívocamente ligadas a capacidades humanas, van a resistirse a la tendencia de cognificación. Las máquinas van a ser cada vez más creativas, lo que nos forzará a encontrar un nuevo ámbito en el que los seres humanos seamos netamente superiores. Nos vamos a encontrar ante el reto de redefinir el espacio de juego para nuestra inteligencia. Hoy nuestro espacio reservado es el de la ideación. Pero ¿por cuánto tiempo seremos los únicos capaces de idear nuevos conceptos? ¿Qué nos pasará cuando esa frontera también sea abatida?
¿Cuál es el espacio de los seres humanos ante las inteligencias no humanas? Cuando las máquinas se encarguen de la mayoría de las decisiones rutinarias y de las actividades administrativas, ¿cuáles serán las tareas a las que se dedicarán los humanos? La respuesta inmediata suele ser a aquellas para las que sea necesaria creatividad e intuición. Cada vez más estamos viendo cómo en la literatura de management se le da más importancia a estas habilidades, con libros en los que se recomienda a los directivos centrarse en las decisiones difíciles, confiar en su intuición y su experiencia, abandonar el micromanagement de las decisiones básicas y diarias para maximizar su aportación de valor en las decisiones complejas, es decir, centrarse en explotar al máximo las capacidades del sistema intuitivo del que hablaba Daniel Kahneman. Se supone que los seres humanos son imbatibles en este tipo de elecciones complejas, pero mi sospecha es que esa ventaja competitiva sobre las máquinas va a desaparecer a corto plazo. Del mismo modo en que una máquina por sí sola es capaz de responder a preguntas complejas, podrá tomar decisiones tan poco procedurales, tan supuestamente intuitivas, como seleccionar un candidato para el puesto que necesitamos cubrir o determinar la mejor estrategia para comercializar un producto. El futuro dirá, pero parece evidente que lo realmente significativo de la revolución de la inteligencia artificial es cómo va a obligar a repensarnos como humanos.
Muchos directivos consideran la transformación como algo fundamental a acometer con la máxima prioridad. Para impulsar este proceso, los directivos se preguntan por dónde empezar, cómo desplegar este proceso de cambio en las personas o qué tipo de tecnología utilizar, en definitiva, multitud de preguntas sin respuestas claras. Sabemos que iniciamos un inevitable camino de transformación que desconocemos como va a terminar ni cuando. Que probablemente nunca acabe.
Somos conscientes que no es fácil encontrar empresas donde este proceso haya sido un proceso sencillo, donde el coste no haya sido elevado, en las que el desgaste generado sea despreciable. Pero aún con todo ello, los directivos nos dicen que no se arrepienten de haberlo acelerado, que su propósito por mejorar les ha situado en el camino, esperando ser una de esas empresas que les vaya bien; que mereció la pena.
«Mas del 85% de los directivos nos dicen que el proceso de transformación esta siendo un proceso muy doloroso. Más del 95% comentan que no volverían a empezar aunque dicen que hay cosas que cambiarían. Tampoco saben si funcionarían y se alarman al tener que tomas muchas decisiones desde la soledad»
La realidad es que transformar no es fácil. Cuesta conseguir el valor deseado en el plazo deseado. Afortunadamente, existen claves que las empresas pueden utilizar para superar estos problemas. Es necesario identificar dónde y cómo centrar nuestros esfuerzos y así aumentar las probabilidades de éxito.
«La clave para una transformación exitosa es abrazar la incomodidad y la incertidumbre que conlleva romper con lo familiar».
Resulta fácil decirlo, pero para saber por donde empezar, hay que ser honesto y humilde, reconocer los errores de uno, reconocer las limitaciones que tenemos e incluso admitir que otros lo pueden hacer mejor que nosotros. Pero para ser coherentes y con visión de futuro, como dice Simon Sinek, todo comienza por el por qué. El por qué nos guía en el proceso de transformación. El segundo elemento clave es el quién; es esencial definir un equipo reducido de embajadores del cambio (stars), personas con visión y ambición que impulsará el cambio de mindset. Todo ello, nos tiene que ayudar a explicar a los empleados cómo cambiará su trabajo diario, qué nuevas habilidades tendrán que desarrollar, en qué actividades concretas deben centrarse o abandonar y cómo se evaluará su rendimiento, así como deben de invertir el tiempo, y saber priorizarse para ordenarse.
Invirtamos tiempo en la selección del equipo de «stars», es un paso extraordinario e importante para los éxitos futuros. No caigamos en el error de identificar «star» con directivo.
«La transformación no es para personas de corazón débil, el cortoplacismo, jerárquica y que les encante el control».
Para articular este proceso, debemos tener tiempo para pensar, algo que no ocurre habitualmente en las organizaciones, a menudo vamos como hormigas, nos movemos rápidos, despistados y sin ningún tipo de brújula. Estamos obligados a desarrollar un plan de acción concreto y preciso que impacte en las conductas y formular una comunicación específica sobre los argumentos a favor del cambio, no se trata ni de convencer, ni de influenciar, se trata de decir de forma clara, sencilla y práctica lo que hace falta para no acabar siendo un dinosaurio en fase de extinción .
Este enfoque permite a los empleados contribuir a la identificación de problemas y al diseño de soluciones a un nivel granular, basamos muchas de las decisiones en la experiencia del mundo real y, por lo tanto, tienen mucha más probabilidades de éxito. Para conseguir esta practicidad en las acciones, y este quorum de las mismas, no dejes de preguntar, preguntar y preguntar, de dar oportunidad a que respondan y deja que actúen.
Habitualmente la falta de tiempo no nos deja preguntar, y menos escuchar y aun menos, dejar a los demás que actúen y propongan.
«Si no somos resilientes, este proceso no es para nosotros, debemos aprender a levantarnos de lo más profundo, de lo más negro, pero si lo hacemos, posteriormente vendrá la mejor transformación».
Con nuestro programa especializado en Transformación BLUE, te podemos acompañar a dar certidumbre en muchos momentos de incertidumbre, y a acompañarte para no encontrarte ante la soledad del directivo.
Ahora el siguiente paso es vuestro, impulsa el cambio desde el realismo pero con seguridad de éxito.
La compañía azul está conectada intensamente tanto internamente como con otras organizaciones, participando en redes de valor con clientes, socios e incluso competidores.
Las organizaciones azules son organizaciones vivas, complejas, formadas por colaboradores con alto nivel de autonomía, que conectan entre sí para crear valor de manera colaborativa. Son organizaciones con altos niveles de energía interna, orientadas permanentemente a la creación de valor mediante la conexión y alineamiento permanente con sus clientes. Las organizaciones conectadas participan en redes con clientes, socios e incluso competidores, para crear de manera cooperativa nuevas oportunidades. Estas organizaciones interactúan con clientes e influenciadores mediante plataformas digitales.
Los consumidores están cada día más conectados: con el mundo, entre ellos, con sus marcas; se obstinan en usar la tecnología para informarse, aprender, divertirse, conectar con otros y compartir sus pensamientos, acciones y deseos. La gente vive conectada. La conexión social viene sucediendo desde que tenemos memoria, lo que sí es nuevo con la digitalización es la escala, penetración y velocidad de las conexiones. Ahora nos conectamos continuamente, con más gente, y sin desplazarnos físicamente.
La creación de valor de una empresa, especialmente en los servicios, sucede siempre en la conexión con los clientes. En algunos casos, los clientes participan en la resolución colaborativa de sus propios problemas, generando ideas o alternativas de solución. En 2018, Ikea lanzó un programa denominado co-createIKEA, una plataforma digital que anima a clientes y fans de la marca a desarrollar nuevos productos. IKEA creó una red con clientes, startups e investigadores, y confió en esas conexiones para generar innovación. El poder de esa red ha producido en este tiempo más de mil iniciativas innovadoras, algo que sería muy difícil de conseguir internamente. La red ha aportado a la compañía la inteligencia e inspiración de miles de participantes que nunca hubieran existido si la compañía hubiese restringido su innovación a los límites de la organización.
Otro buen ejemplo es Lego. La compañía fabricante de juguetes tiene una bien ganada fama de compañía innovadora. Hacia 2004 estaba atravesando un momento financiero complicado a causa de una diversificación excesiva y un crecimiento acelerado. La compañía decidió crear una plataforma de crowdsourcing para generar nuevas ideas de producto, que recibió el nombre de LEGO IDEAS. La plataforma ha sido tan exitosa que cuenta actualmente con más de un millón de personas conectadas. En estos años se han lanzado 23 productos basados en las ideas de la comunidad. Los participantes son recompensados por sus aportaciones con reconocimiento e incluso con un porcentaje de las ventas. Seguramente no ha sido exclusivamente por la plataforma, pero la compañía ha superado su crisis y ha aumentado sus ventas con ese esfuerzo de cocreación.
La sociedad hiperdigital es un mundo de interconexiones, en el que el valor de los individuos y de las empresas no está solo en lo que son por sí mismos, sino por las redes a las que pertenecen y a las personas a las que pueden movilizar. Cada vez más, a una persona se la mide por su potencial de influencia más que por sus conocimientos o competencias intrínsecas. Lo que es cierto a título personal también lo es desde la perspectiva empresarial. Los clientes se empoderan, comparten lo que piensan de sus marcas y quieren interactuar con ellas en conexiones personalizadas, no se resignan a pasar por el aro de los canales tradicionales de atención; las empresas se interconectan con sus socios en las cadenas de valor; integran sus sistemas, automatizan sus procesos de interacción para producir y transportar los bienes y servicios que comercializan.
Sin embargo, no es menos cierto que las empresas están teniendo problemas para responder e integrar en sus operaciones el fenómeno de la conexión permanente. Muchas empresas se ensimisman, se encastillan, se aíslan de sus clientes, se concentran en sus propios procesos. Las empresas no están plenamente conectadas interna y externamente, no integran exitosamente las redes sociales en sus procesos, viéndolas como una frivolidad alejada de sus actividades clave. La mayoría no entienden el cambio radical que está produciéndose en la manera de interactuar con los consumidores, y, como consecuencia, se blindan y desconectan de ellos.
Hay pocas verdades incontrovertibles, pero ahí va una: las empresas solo crean valor conectando. Para detectar una necesidad de los clientes es imprescindible conectar con ellos; para producir los productos o servicios que la satisfarán es inevitable que las personas dentro de la organización colaboren internamente. La conexión está en la génesis de cualquier actividad de negocio mínimamente sofisticada. El valor, por tanto, es generado por las empresas en el marco de conexiones internas y externas, razón por la que sería esencial que las organizaciones estuvieran orientadas a fomentar, optimizar y explotar esas conexiones. Sin embargo, muchas empresas están organizadas de espaldas a los clientes, y no están optimizadas para fomentar las conexiones internas. Con cada reorganización que busca la optimización de los procesos, corremos el riesgo de blindar más a la empresa de su razón de ser, los clientes. Con cada reingeniería de procesos para posibilitar el crecimiento, corremos el riesgo de dificultar las conexiones externas y de hacer más complejas las conexiones internas.
La economía tradicional centrada en la producción está dando paso a una nueva economía de servicios, en la que el principal activo de las empresas son las conexiones, absolutamente esenciales en la creación de valor. Las empresas no pueden crear valor ellas solas: necesitan a los consumidores o a otras empresas para hacerlo. Los productos son avatares de los servicios, nada más. Son importantes, pero no crean valor si nadie los compra y usa. Como se producen en directo, los servicios requieren de conexiones. Antes de que un cliente lo sea, ya se establece una conexión significativa que, en caso de ser exitosa, llevará a una compra, la que conducirá posteriormente a nuevas conexiones para el consumo del servicio. Esa sucesión de conexiones se extenderá a nuevas conexiones entre el cliente y otros para recomendar o quejarse de nuestro producto o servicio. La utilización del producto o servicio es la auténtica vida, y ese consumo se hace en red.
Es por ello por lo que debemos desplazar el foco desde la producción al establecimiento de conexiones. Las empresas tienen que dejar de organizarse alrededor de los productos y hacerlo alrededor de la atención al cliente y el servicio. En la lógica de producto, estos son el core business y el servicio al cliente es algo a minimizar. En la lógica de servicio los productos son commodities y el servicio es la actividad clave. Las propuestas de valor centradas en el producto tienen mucha inercia y son difíciles de cambiar por las inversiones en tecnologías y en conocimiento necesarias para producirlos. Los modelos de negocio basados en servicios son mucho más ágiles..
Los servicios de atención al cliente de los operadores de telecomunicación o de las compañías eléctricas, están organizados como una fábrica, buscando una absoluta estandarización del proceso. Esto simplemente ya no funciona. Obedece a un pensamiento caduco y obsoleto, a técnicas de gestión y a directivos en proceso de extinción. A pesar de que muchas empresas lo siguen haciendo, esa manera de pensar y operar está condenada al fracaso. Cada solicitud de servicio es una oportunidad de conexión que no podemos desaprovechar. Los proveedores de servicios están a menudo resignados a que cada vez que conectan con su cliente el resultado será poco satisfactorio y le dejará descontento, y se refugian en una rentabilidad insostenible de la relación.
Las empresas conectadas lo están en tres grandes dimensiones. En primer lugar, las empresas deben conectarse con el cliente. La satisfacción del cliente casi siempre está en la razón de ser de la organización. Las organizaciones azules despliegan mecanismos para conectar con el cliente, interactuando de manera constante con él para entender sus necesidades, proporcionar experiencias personalizadas y prestar el mejor servicio. Las empresas conectadas con el cliente evitan ensimismarse en la contemplación de sus actividades internas, se vuelcan hacia afuera y se organizan alrededor del cliente.
En segundo lugar, las empresas deben conectarse internamente. Una empresa conectada evita la aparición de silos organizativos, proporcionando a los colaboradores un entorno propicio para el flujo del conocimiento dentro de la organización. Las organizaciones azules se enfocan a la colaboración constante de equipos autónomos, se preocupan de conectar a los departamentos de la compañía, potencian la interdisciplinariedad, conectan el talento.
Finalmente, las organizaciones conectadas lo están con el resto de los actores de su cadena de valor. Las organizaciones azules articulan mecanismos mediante la tecnología, para que la información fluya ágil y transparentemente a través de su cadena de valor. Definen interfaces tecnológicas para intercambiar datos con socios, proveedores, clientes e incluso competidores. Son empresas enchufables a las que resulta sencillo conectarse para crear valor de manera cooperativa.
La sencillez en la definición de las marcas genera una confianza en el consumidor que la hace singular, difícil de copiar, incomparable, irreproducible. Un reto para todos aquellos que apostamos por las marcas.
Esta sencillez empieza a partir de la propia historia y grandeza que atesora la marca, desde su propósito simple y entendedor, desde los productos que la componen o desde el glamour que desprende en sus mensajes, imágenes, logos y valores …; esta sencillez aporta convicción, fortaleza y seguridad. Una gran marca es un activo poderoso para una organización azul.
El poder de las marcas nos lleva a pensar en el poder de las ideas, hasta donde deben llegan los mensajes para hacerlos cada vez más atractivos a los consumidores, para trasladarnos en ese viaje que nos lleva de la necesidad física a la emocional. En este aspecto, es importante reflexionar en como lo tenemos que hacer, aquí nos podemos extender en la importancia de desarrollar un cultura transformadora, innovadora, que ayude a generar estas ideas con propósito atractivo para los consumidores. Pero, me gustaría mas centrarme en la importante de salir nuestro status quo, de escuchar esas pequeñas señales que nos alertan de potenciales cambios y, que van a impactar en nuestras marcas. Todo ello en búsqueda de esa diferenciación que nos hace únicos y, nos hará huir de esa guerra salvaje por el precio, perdiendo rentabilidad y sostenibilidad. Esto desgraciadamente es lo que le sucede a más del 90% de las compañías.
Por todo ello, las marcas necesitan de personas con ilusión, que ilusionen, con conocimiento y actitud. Que sean capaces de aportar ideas creativas para cambiar la sociedad, que transformen las costumbres y mejoren los hábitos de vida, que nos ayuden a situarnos en una zona de confort adaptada al nuevo escenario. Sin salir del escenario actual no conseguiremos marcas relevantes, marcas diferentes.
“Conseguir cosas imposibles mejora la reputación de las marcas”
Para conseguir marcas irresistibles, debemos construir una identidad de marca lo suficientemente potente como para hacer sentir que ofrecemos algo extraordinario, que estamos permanentemente al lado de la sociedad y de las personas, que escuchamos al mundo y que respondemos con firmeza sobre todo ello.
Vienen muchos retos para las marcas. ¿miramos como afrontarlos?
Un amor no es para siempre. Asegurémonos que los clientes sienten que los queremos de forma incondicional, queremos conquistar su devoción y lealtad.
Nada es permanente. Asegurémonos que no asumimos que lo sabemos todo. Representa riesgo, aceptar que los clientes tienen cubiertas todas sus necesidades con nuestros productos o servicios. Cuanto antes admitamos que éstas van mutando, antes reaccionaremos. ¿Cuántas veces nos pensamos que sabemos más que nadie y que no hace falta hacer un mínimo estudio de opinión de los consumidores para lanzar con éxito un producto al mercado? ¿Cuántas veces producimos/vendemos productos de altísima calidad y luego no tienen éxito? ¿Cuántas veces lazamos productos en mercados nuevos sin conoceros adecuadamente? Muy sencillo, porque nos pensamos que las marcas están para ser servidas y no para dar servicio. Construyamos nuestra experiencia de compra con los clientes, incorporémoslos en el proceso de ideación. De esta manera no sólo conseguiremos un mejor entendimiento con los consumidores, sino que también encontraremos espacios nuevos de co-creación.
Todo lo que empieza tiene un fin. El éxito actual no te asegura el éxito en el futuro. Estamos hartos de ver organizaciones que continúan haciendo las cosas como se venían haciendo, continuando con los comportamientos que fueron un éxito en el pasado. En un mundo cambiante, rápido, competitivo, la satisfacción ciega con las formas de hacer cotidianas, la complacencia con la situación actual, puede ser suicida, lenta pero inexorablemente.
Se diferente. Aplicar formas poco comunes a las habituales, ejecutar bajo parámetros diferentes a los que no nos enseñan en las escuelas de negocio, o presentar tu producto de manera distinta a lo que se espera, o hacer foco en los detalles adicionales al servicio, hará de tu marca una atracción magnética a los clientes.
Promesas cumplidas. Debemos siempre cumplir lo que decimos, el cliente es inteligente, es sabio, y para conquistarlo debemos cumplir en tiempo y forma. Por todo ello, es imprescindible poner nuestros cinco sentidos a su servicio. Sensorizarlo permanentemente es positivo. Debemos generar un ecosistema de comunicación permanente. Anticiparnos, es la clave del éxito.
Conectado permanentemente. Aunque la frecuencia puede variar en función del sector o servicio/producto, cada consumidor debe recibir diferentes tipos impactos de nuestras marcas, para forjar una relación sostenible, no sólo orientado a la venta.
Alinea valores con la sociedad. Si un producto no está bien aceptada en el mercado, revisa que los valores culturales de la sociedad sean proyectados en la marca/producto. Nuestros consumidores necesitan sentirse identificados.
Idiomas comunes. Un error habitual es utilizar terminologías difíciles de comprender. Nos pensamos que si utilizamos terminologías técnicas, somos mejores, mas intelectos. Necesitamos frases cortas y sencillas, encontrar en ellas las respuestas a las preguntas que tenemos, no encontrar más dudas acerca de como dar respuesta a nuestras nuestras necesidades. Necesitamos mensajes que cubra el triangulo mágico: Necesidad & Solución & Expectativa.
Identidad propia, se tu mismo. No pensemos que debemos abusar en la renovación constante de nuestra marca derivada de los cambios que se producen en el mercado, una marca exitosa establece su identidad durante un periodo largo para lograr ser reconocida. Cuando se renueva muy rápido y constantemente es porque no hay algo concreto que reflejar. Que cambios en el camino, no altere tu plan frecuentemente. Vamos a morir.
¡¡Vive experiencias inolvidables!!. Necesitamos que los clientes perciban que nuestra solución no solo cubre sus necesidades, sino que les aporta un estilo de vida, un sentimiento, una esperanza, unos valores, y sobre todo seguridad y confianza. Cuando consigamos la confianza, nuestro cliente será un reflejo de nuestra propia marca. Pasará a ser el mejor vendedor que tengamos. Y, hará crecer nuestra marca hasta el punto que se vuelva un deseo para el público.
No dudes, actúa para transformar tu organización y conseguir de ello, una marca con propósito. Las organizaciones azules, actúan constantemente para mantener la confianza de sus clientes.
Las compañías, en los mercados digitales, se enfrentan al reto de compatibilizar las dos actividades clave: explotar eficientemente sus negocios principales consiguiendo resultados a corto con gran rentabilidad, al tiempo que exploran nuevas oportunidades en territorios competitivos diferentes, defendiéndose de la disrupción innovando de manera continua. Las organizaciones azules saben ser ambidiestras, innovando y operando al mismo tiempo, manteniendo un porfolio de iniciativas de innovación equilibrado entre el corto, medio y largo plazo. Son empresas que abrazan la disrupción desde la conciencia de que los mercados evolucionan en la sociedad hiperdigital más velozmente que nunca.
Las compañías están permanentemente en el dilema entre innovar demasiado poco o innovar demasiado. Los empresarios y directivos tienen miedo a llegar demasiado pronto, a moverse demasiado rápido, a invertir en iniciativas y tecnologías antes de que sea el momento, a pasarse de early adopters en sus iniciativas, a salirse de la foto. Esto es lo que queremos decir con innovar demasiado. Hay infinitos casos de innovaciones que han llegado demasiado pronto, cuando no se daban las condiciones o el mercado no estaba preparado. Siempre valoramos el carácter innovador de Apple, pero no podemos olvidar que ha cometido numerosos errores por llegar antes de tiempo: en los años 90, por ejemplo, Apple lanzó en 1994 al mercado QuickTake, unas cámaras digitales que fueron una excentricidad, no cuajaron y se convirtieron en un auténtico fracaso comercial. También, evidentemente, las compañías tienen miedo a que se produzca una innovación disruptiva, frecuentemente tecnológica, y a que les pille sin respuesta para adoptarla rápidamente. Es decir, tienen pánico a no salir en la foto. La mayoría de las empresas hace lo natural: hacer continuo benchmarking, seguir las mejores prácticas, es decir, copiar rápido, ser un fast follower. Es el camino con menos riesgo, el más sensato, el que protege mejor el negocio existente; sin embargo, los cementerios están llenos de fast followers.
Las compañías disruptivas, las organizaciones azules, viven el riesgo, lo abrazan, lo fomentan. Si tu organización no toma riesgos está a un paso de la irrelevancia y a dos de la desaparición. La distancia entre los líderes y los seguidores se está haciendo cada vez mayor y la velocidad del mercado está haciendo cada vez menos viables las estrategias de seguimiento rápido. ¿Qué significa rápido? Depende del contexto. En los años 50 del pasado siglo las empresas vivían de media 70 años. El ciclo vital corporativo permitía tener una cierta inercia. En 2022 la vida media de 16 años no permite tomarse las cosas con calma.
Las empresas disruptivas, las organizaciones azules, exploran continuamente la tecnología disponible y su modelo de negocio —sus actividades clave—, para identificar tempranamente aquellas que son susceptibles de convertirse en un algoritmo, y por tanto son digitalizables, para hacer lo que Netflix se hizo a sí misma, antes de que lo haga un actor entrante, que probablemente ni siquiera es un competidor hoy. A veces la disrupción se produce de manera radical, instantáneamente; en otros casos, como en el de Netflix, se genera poco a poco, como los peldaños de una escalera. Hoy Netflix está subiendo un nuevo peldaño, hacia la producción de contenido, para convertirse en un estudio. En el argot de las escuelas de negocio, Netflix está «integrándose hacia atrás», apoyado en su plataforma y el conocimiento de los deseos e intereses de los clientes. Otro ejemplo de actividad clave algoritmificable: en lugar de pedir el feedback de los usuarios sobre las series que desean ver y cómo las consumen, Netflix aprovecha los ingentes datos de su plataforma para saber qué series, y con qué actores, tiene que producir.
Netflix empezó su actividad enviando a los domicilios DVD en alquiler. Esta actividad ya suponía una disrupción contra Blockbuster: en lugar de que el cliente tuviera que desplazarse para examinar in situ el catálogo de títulos que estaban disponibles (una experiencia incómoda y a veces frustrante), Netflix ofrecía una propuesta de valor en la que se sustituía la actividad del viaje al videoclub por otra más ventajosa. En 1997, cuando se fundó Netflix, Blockbuster valía unos 8000 millones de dólares. Cuando cerró la compañía en 2010 valía 24 millones y Netflix en 2021 valía aproximadamente 240 000 millones de dólares.
Sin embargo, el auténtico poder disruptivo vino con la tecnología. Netflix se hizo una disrupción a sí misma cuando se dio cuenta de que su actividad clave (enviar el DVD al cliente) podía ser sustituida por un algoritmo en la forma de una aplicación que permitía al usuario ver en directo el contenido sin necesidad de esperar al correo. Esa algoritmificación de su actividad clave destruyó su negocio primigenio, pero la convirtió en un nuevo animal, en una compañía de software. Este es el poder disruptor de la tecnología digital, y la razón por la que las barreras sectoriales se están volatilizando. Esta también es la razón de que deba revisarse la posibilidad de disrupción de tu modelo de negocio continuamente, porque la tecnología avanza y crea nuevas oportunidades continuamente. Sí, el software se está comiendo el mundo.
Las organizaciones azules sí son, de algún modo, empresas de software en potencia. Las empresas disruptivas utilizan el software como una herramienta de explotación (para ello utilizan sistemas estándares), pero también como una palanca de exploración, como un generador de ventajas competitivas. Esta visión dual de los sistemas de información es clave y está muy poco desarrollada en el imaginario de las empresas industriales o de servicios. El enfoque ganador no es aquel de las empresas que desarrollan todo su software a medida, sino el de las que saben distinguir entre la tecnología de explotación y la exploración, es decir, la de disrupción. Muchas empresas utilizan solamente plataformas estándares de explotación de las que es muy difícil extraer ventajas competitivas (incluso diferenciarse), y no tienen entre sus capacidades generar disrupción con el software. Las empresas disruptivas distinguen entre los dos tipos de digitalización y monitorizan continuamente el mercado para identificar tecnologías en las que deben explorar y que tienen el potencial de cambiar las reglas de juego.
La simplicidad es una regla de oro extraordinaria para tener éxito en los negocios y en la vida. Las organizaciones azules buscan de manera incansable simplificar las diferentes dimensiones de su negocio, sabedoras de que, reduciendo la complejidad de la organización, hacen posibles niveles de agilidad y conexión con los clientes y los colaboradores que resultan imposibles en empresas complejas. Las organizaciones azules buscan enfocar sus esfuerzos en lo auténticamente relevante, eliminando lo accesorio, centrándose en lo importante, simplificando estructuras y propuestas de valor alrededor de un propósito nítido y fácilmente comunicable interna y externamente.
Ingvar Kamprad explica que ideó IKEA un día que tuvo que quitarle las patas a una mesa que acababa de comprar para poder meterla en su coche. En ese momento seminal el joven emprendedor desarrolló un concepto extraordinariamente simple, que luego se convirtió en el propósito de la compañía: «Proporcionar mobiliario de diseño a precios razonables». Para democratizar el acceso a ese mobiliario de diseño necesitaba reducir extraordinariamente su precio y para ello pensó que tenía que conseguir que el cliente hiciese gran parte del trabajo (principalmente el transporte, que supone casi el 50% de los costes de los muebles de otros fabricantes). Entre otras innovaciones, ideó un sistema de paquetes planos fácilmente apilables para conseguir que el cliente se los pudiese llevar en su propio coche. A partir de un propósito extremadamente simple, Kamprad construyó una propuesta de valor sencilla que ha convertido a IKEA en el principal fabricante y comercializador de mobiliario del mundo.
¿Por qué IKEA es líder y sigue siéndolo, sin apenas competencia? Otras compañías han copiado los paquetes planos, ¿por qué nadie le hace sombra? Los competidores no han conseguido atenerse al propósito de manera tan obsesiva; para diferenciarse han optado por proporcionar valores añadidos adicionales que contradicen el propósito básico. La posición dominante de IKEA le permite generar enormes barreras de entrada como, por ejemplo, el tamaño enorme de las tiendas o la profundidad de surtido (todas las categorías que se puedan imaginar de mobiliario y accesorios para el hogar, pocos productos por categoría, para que el cliente encuentre respuesta con poco esfuerzo a cualquier cosa que necesite). La inversión para crear un competidor a IKEA sería enorme. Solo el diseño de las líneas de producto y los costes de las ubicaciones, resultan disuasorios. IKEA facturó en 2020 aproximadamente 40 000 millones de euros, creciendo a doble dígito desde 2003 (excepto 2020 por la covid-19) y con unos márgenes del 15%, el doble que el resto del sector. Todo motivado por tener un propósito claro y simple y ser coherente con ese propósito.
La simplicidad resulta una necesidad ineludible, pero es esquiva. Lo simple tiene mala prensa. Muy frecuentemente los directivos enmascaramos conceptos sencillos bajo el seductor manto de una pretendida complejidad para hacernos parecer más inteligentes. Nos da la impresión de que si algo es simple es menos completo, tiene menos valor. Inventamos jergas, acuñamos acrónimos en otro idioma, revestimos ideas sencillas con ostentosos discursos a menudo vacíos de contenido. Como consultores, muchas veces nos sorprendemos explicando algo muy sencillo a un cliente de una manera impostada, artificialmente compleja, como si fuera imprescindible ser enrevesado para aportar valor. Los directivos utilizan la complejidad como una herramienta defensiva, como una manera de marcar territorio, como una barrera al extraño, como un guiño de complicidad al iniciado. Nos hace sentirnos útiles, ocupados manteniendo un farragoso engranaje autocumplido. Complejidad como sinónimo de inteligencia.
Nada más lejos de la realidad. Lo simple siempre es mejor: se comprende más fácilmente, se abarca más satisfactoriamente, se comunica más eficazmente. La simplicidad nos ayuda a enfocar, a separar lo importante de lo accesorio, a centrar los esfuerzos en lo que realmente aporta valor; nos ayuda a comunicar mejor, a marcar prioridades más relevantes, a alinearnos con los objetivos corporativos; reduce el coste de las soluciones a los problemas, concita más fácilmente adhesiones, genera más sentido de pertenencia, minimiza las posibilidades de malentendidos.
¿Por qué entonces no abrazamos la simplicidad como una máxima en nuestras vidas, tanto en lo personal como en lo profesional? En primer lugar, ser simple no es fácil, cuesta esfuerzo. Como dijo Mark Twain «Te escribí una carta larga porque no tuve tiempo de escribirla corta». Hacer las cosas sencillas y presentarlas de manera directa requiere de una reflexión y comprensión profunda de la realidad en la que tenemos que invertir y que a menudo no es bien reconocida ni valorada. Tendemos a otorgar mayor valor a las cosas complejas que a las cosas sencillas. La complejidad es un artificio muy seductor.
En segundo lugar, la simplicidad requiere de una confianza en nosotros mismos que no siempre y no todos tenemos. El directivo que está seguro de sus objetivos y de su curso de acción no necesita revestir de complejidad sus planteamientos. Simplemente busca convencer de la manera más directa a sus colaboradores. Muy frecuentemente los directivos adoptan la complejidad con el objetivo de aparentar ser más inteligentes, más sofisticados. Lo simple, una vez formulado, parece una obviedad, pero el esfuerzo para llegar a esa solución es hercúleo.
En tercer lugar, se nos antoja, no se nos enseña a hacerlo. La cultura de la mayoría de las organizaciones no fomenta la simplicidad como fuente de valor, y a menudo hace exactamente lo contrario: incentiva la complejidad como medio de escalar en la estructura corporativa. Directivos de todas las áreas perpetúan cada día la complejidad para defender sus planteamientos frente al extraño, dibujan crípticos planes, complicadas propuestas, elaboradas convenciones. Jack Welch, el que fue CEO de General Electric, comentó en una entrevista en la Harvard Business Review: «Los directivos inseguros crean la complejidad. Los líderes de verdad no necesitan confundir. La gente con la mente más clara y preparada es la más simple».
La mejor manera de crear valor es actuando con la simplicidad como bandera, eliminando en la medida de lo posible lo superfluo y lo accesorio. La simplicidad es eficiencia, pues maximiza el resultado y reduce los costes para obtenerlo. También nos convence de que abrazar la simplicidad aumenta nuestro sentido de realización personal, nuestra motivación, y reduce sensaciones negativas como el estrés, la ansiedad y el miedo.
Lo simple nos hace más inteligentes, más eficientes y, a menudo y, paradójicamente, más ricos. Evitando la dispersión de lo complejo, renunciando a las apariencias y centrándonos en lo esencial, los directivos estamos mejor equipados para hacer frente a los retos de la sociedad hiperdigital.
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