La sencillez en la definición, la capacidad de seducción y la generación de confianza son palancas clave que nos hacen ser singulares. Esta sencillez forma parte de nuestra historia, y se demuestra de forma concienzuda en la forma de definir el propósito, la estrategia, el porfolio de productos; claramente forma parte de nuestro ADN y sin lugar a dudas nos hace ser distintos.

Despertamos infinidad de buenas sensaciones, convirtiéndonos en organizaciones donde todo lo que somos, decimos, hacemos y lo que construimos es único.

El El siguiente pasaje del principito, me hace reflexionar en la importancia de ser únicos y singulares en tiempos como los actuales:

«Para mí no eres todavía mas que un muchachito semejante a cien mil muchachitos. No te necesito. Y tú tampoco me necesitas. No soy para ti más que un zorro semejante a cien mil zorros. Pero, si me domesticas, tendremos necesidad el uno del otro. Serás para mí único en el mundo. Seré para ti único en el mundo«.

Todo esto nos hace ser singulares, no es exclusivamente lo que depende de nosotros, sino lo que perciben los demás de nosotros, que nos puede hacer imprescindibles, que hace de nosotros un epicentro de emociones.

Este poder mayúsculo me sitúa en la fuerza e importancia de las ideas, hasta donde deben llegar para hacerlas cada vez más atractivas, pasándolas de lo divino a lo humano, de lo simbólico a lo físico, en definitiva hacernos pasar de lo irracional a lo racional.

En este ámbito nos podríamos extender en la importancia de desarrollar un clima interno que facilite una actitud que genere ideas con propósito, ideas que ayuden a cambiar nuestra sociedad, ideas no conformistas, que ayuden a huir de lo cotidiano, monótono y repetitivo, es decir que nos hagan singulares.

Esta búsqueda incansable de las ideas, nos sitúa en el plano de que nada es imposible, si pongo foco en los retos, obligaciones y responsabilidades con énfasis y entusiasmo, nos hará ser diferentes. Tenemos que ser revolucionarios en las ideas y ponerlas al límite para conseguir ser lo que queremos ser,  esto no va de hacer lo de siempre; esto va de nadar a contracorriente, a no ser algunas veces escuchados, a ser tildados de “locos”, “obsesivos”, “enfermos” y siendo conscientes del coste físico y psicológico que esto nos genera; pero este viaje acaba teniendo sus frutos, su recompensa, transformar ideas en realidades, acaba mereciendo la pena para conseguir un propósito mejor. Para conseguir un futuro mejor.

En definitiva necesitamos de ideas creativas que cambien el mundo, que transformen las costumbres y modifiquen hábitos de vida, que modifiquen el status quo de las cosas. Sin salir de ese escenario no conseguiremos cosas imposibles. Es posible, que todas las personas podemos formar parte de ello, que todas tenemos una parte poco conocida por los demás e incluso por nosotros, y que no queremos mostrar pero que puede ser diferente, que puede ser singular. Necesitamos obtener lo mejor de todos, de cada uno de nosotros individual y grupalmente, que nos permitan ser organizaciones azules, organizaciones preparadas para conseguir cosas imposibles.

Como decía Nelson Mandela: Todo parece imposible hasta que se consigue. Nada en imposible si existe trabajo, constancia y creencia en algo.

Estamos viviendo tiempos muy interesantes, que nos obliga a ser más disruptivos. Capaces de poner a las personas en el centro de todas nuestras decisiones, acercarnos lo máximo a ellas hasta enamorarlas . Si somos capaces de acercar todas nuestras decisiones y reflexiones al epicentro de sus emociones, seremos capaces de catalizar todas sus acciones desde el ámbito emocional y no exclusivamente desde el ámbito funcional.

Por lo tanto, me pregunto: ¿queremos enamorar  y acercándonos a sus sentimientos? Si, y lo digo de forma rotunda.  Tenemos que recuperar el camino perdido, tenemos que recuperar esas identidades perdidas y tenemos que recuperar la manera de enamorar, tenemos que reinventarnos, tenemos que ser singulares.

«VIVIMOS MOMENTOS DIFICILES PERO MUY INTERESANTES. NECESITAMOS CONVERTIRNOS EN ORGANIZACIONES AZULES PARA CONSEGUIRLO».

En su libro “El dilema del Innovador”, Clayton Christensen nos explica cómo compañías líderes, bien gestionadas por ejecutivos capaces, sucumben ante el cataclismo resultante del éxito de innovaciones disruptivas que las dejan fuera del mercado. Resulta contraintuitivo que organizaciones tan poderosas puedan ser eliminadas del mapa por la tozuda ceguera de sus líderes ante los cambios que sobrevienen; ¿eran los directivos de Nokia en el final de los 90 del siglo pasado completos imbéciles?, ¿no vieron venir la revolución digital los líderes de Blockbuster o Kodak? ¿no entendieron lo que estaba pasando los operadores de telecomunicaciones mientras seguían haciendo caja con los SMS?

Muchas compañías realmente “no ven venir” el tsunami. Enfrascados en las importantes actividades de su día a día, los líderes de esas organizaciones dejan de escuchar. En lugar de abrir los oídos lo más posible para oír lo que sucede a su alrededor, las compañías empiezan a aturdirse con la autocomplaciente salmodia de lo que se cuece en su interior; las compañías dejan de “sentir” (oír, oler, ver) lo que se avecina. Y en ese momento, las empresas se convierten en vulnerables. La ceguera o sordera que el embotamiento de los sentidos corporativos acarrea es el primer paso hacia la irrelevancia.

Cuando todo cambia tan rápido, mejor que estés atento

En el mundo predigital, la agudeza sensorial de las organizaciones no era tan transcendental. Los ciclos de cambio, las irrupciones de competidores, las disrupciones en el mercado, se cocinaban en años, a veces en décadas. En la sociedad hiperdigital, si parpadeas te lo pierdes. Hoy mismo puede que debajo de tu casa se esté generando un modelo de negocio que te hará irrelevante antes de que hayas tenido tiempo de reaccionar ante su emergencia.

Para tener éxito en este mundo enloquecedoramente acelerado, las empresas necesitan mucha piel con la que percibir las señales débiles del cambio que se avecina, crear una matriz de pequeñas antenas coordinadas que capten lo que sucede para dibujar la imagen de lo que está sucediendo. Las empresas líderes necesitan, cada vez más, escuchar, sentir, permanentemente. Los next leaders son extraordinarios en dos actividades relacionadas, pero diferentes: escuchar y responder. Necesitamos aumentar la piel de la organización, crear una estructura orientada completamente a interactuar con el entorno, a sentir, a percibir lo que sucede. Pero no es suficiente con eso, necesitamos que se establezcan las conexiones necesarias para que la organización reaccione antes las señales y actúe. Necesitamos organizaciones que sientan mucho y que actúen rápida y decisivamente.

Conversar y responder

Muchas organizaciones tradicionales están construidas de dentro afuera, no de fuera adentro. Las empresas se encastillan como una fortaleza, con una capa o frente que interactúa con los clientes, que a menudo está desconectada y es incomprendida por los niveles organizacionales en los que “las cosas pasan”. Este tipo de organizaciones no cumple con lo que buscamos: situar a toda la organización en disposición de sentir, en la tarea de dialogar con el mercado. La agilidad derivada del establecimiento de esas conversaciones bi-direccionales se refleja en el concepto de empresa lean startup de Eric Ries. Queremos empresas de ciclo rápido, que lleven rápidamente respuestas al mercado y que aprendan en las interacciones con los clientes para situarse en un modelo de experimentación perpetua. Escuchar lo que los clientes tienen que decir respecto a nuestros nuevos productos, y ajustar nuestros planes según ese feedback recibido.

Sin embargo, como hemos comentado, no basta con escuchar. La conversación tiene que ser bidireccional. Necesito respuestas de los clientes a mis propuestas, incluso a mis provocaciones, necesito contar y escuchar, establecer relaciones mutuamente significativas. Probar, escuchar y modificar en función de lo escuchado. Necesito actuar en ciclos cortos, rápidos y frecuentes. Probar en lugar de predecir o suponer. Hacer hipótesis y evaluarlas. Capitalismo experimental frente a capitalismo planificado. Perder el respecto a la incertidumbre, a la experimentación, a la interacción con el cliente.

Que la realidad no te cambie un buen plan

Como hemos comentado, en la sociedad hiperdigital todo cambia tan rápido, que resulta difícil predecir lo que sucederá. En lugar de ocuparme en hacer las mejores predicciones posibles sobre lo que sucederá, y construir los mejores planes para esas predicciones, nuestro foco debería situarse en ser lo suficientemente ágiles como para mecernos y movernos con las olas del cambio. Las compañías deben dedicar menos esfuerzos en predecir y planificar, en perfilar escenarios cuya probabilidad de ocurrir es muy baja, y más en experimentar y ajustar. La planificación ha de construirse más en la periferia de la organización, en los equipos; ha de ser más de abajo arriba y menos de arriba abajo.

Muchos directivos considerarían un anatema la renuncia, al menos parcial, a la confortable certidumbre del plan trianual. Propongo al lector un ejercicio: revisa tu plan de hace tres años. ¿cuántas de las hipótesis que formulaste hace tres ejercicios se han cumplido? ¿Cuántas correcciones han debido aplicarse? ¿Cuántos cambios de rumbo, grandes o pequeños, han sido necesarios para adecuar la trayectoria de nuestros negocios? El mundo cambia tanto que la planificación estratégica es una quimera. En lugar de lamentarnos, quizá deberíamos abrazar que lo que necesitamos es piel para sentir y nervios y músculos para reaccionar. Experimentar frente a planificar.

Claro, este enfoque pone en cuestión muchos de los mecanismos que creíamos inmutables, nuestras reglas de oro, las certidumbres tranquilizadoras. Planes, previsiones, presupuestos, todo lo que debe manejar un buen directivo siguiendo el manual. No digo que no debamos hacer una cierta planificación; digo que debemos estar dispuestos a cambiar los planes frecuente y rápidamente, cuando el mundo cambia. No podemos permitirnos el lujo de planificar detalladamente a largo plazo. Simplemente todo cambia demasiado rápido.

Iterativo e incremental

Las técnicas de gestión que hemos aprendido en las escuelas de negocio están inspiradas y orientadas a un mundo que ya no existe; un mundo de predictibilidad, de estabilidad de los requerimientos, de cambio lento del contexto. Esas técnicas partían de un modelo taylorista de predictibilidad absoluta, mecanicista, basado en la predictibilidad, en cascada. Escuchar al entorno es un engorro porque contradice mi hoja de ruta. Que la realidad no me estropee una buena previsión. Las organizaciones tayloristas frecuentemente ignoran las señales que nos susurran que estamos yendo en la dirección equivocada. La clave de las empresas líderes es exactamente la contraria: escuchar con toda la superficie sensorial que puedan desarrollar, amplificar las señales débiles para que no les pasen inadvertidas, canalizar esas señales en la organización hacia las posiciones en las que se toman las decisiones (cuanto más distribuidas mejor), y actuar rápido para alinearnos con nuestro propósito.

Los mecanismos de gestión tienen que cambiar. Las compañías tienen que moverse a la velocidad del software, porque el software cada vez tiene más importancia en lo que hacen. Del mismo modo en que Amazon o Facebook están continuamente desplegando nuevas funcionalidades (actualizando la plataforma) sin que exista una parada perceptible de sus servicios, nuestras empresas tienen que actualizarse continuamente, sin detenerse. Agilidad es sinónimo de ser flexible en los requerimientos, incremental en la ejecución, iterativo en la mejora. No quiero llegar a la solución perfecta desde el inicio, sólo avanzar un poco en cada paso y reevaluar objetivos después de cada tramo, tras inspeccionar dónde estoy y dónde se sitúan mis objetivos.

Colaborar para cambiar

Responder rápido se hace mejor en colaboración. Cambiar ágilmente se hace mejor en equipos autogestionados que colaboran de manera abierta. Los equipos de desarrollo ágil nos han enseñado que la manera de adaptarse rápidamente a los cambios no es desarrollar y adaptar un plan maestro centralizado, sino introducir la agilidad en el corazón mismo del trabajo, descentralizar la planificación, situar la toma de decisiones más cerca de donde suceden los cambios.

Es importante conseguir la comprensión organizativa, especialmente en la dirección, de que es necesario cambiar desde el paradigma de mando y control a un nuevo paradigma de confianza y colaboración. En el mundo hiperdigital es esencial crear procesos de colaboración radical en los que se involucre a empleados, pero también a clientes, socios y otros grupos de interés. Sólo desde la colaboración conseguiremos los niveles deseados de agilidad. Sólo desde la transparencia radical podemos conseguir los deseados niveles de implicación por parte de los equipos. Esto significa que tenemos que plantearnos cómo nos organizamos, los canales de comunicación, cómo definimos los objetivos y los incentivos, cómo estructuramos a los equipos.

Se trata de impulsar que los equipos colaboren para conseguir resultados de manera continua, sin tanto foco en el plazo y en la consecución de los objetivos en un momento determinado del año. Buscamos que nuestras organizaciones creen productos o servicios de manera iterativa, incorporando feedback de los clientes, estableciendo conversaciones con ellos que nos ayuden a mejorarlos, a veces con ciclos de semanas en lugar de meses o años. Tesla lo está haciendo, añadiendo nuevas funcionalidades a sus coches frecuentemente, con actualizaciones del software del vehículo que el cliente puede descargar. El cliente se beneficia de los nuevos desarrollos o funcionalidades, desarrollados en ciclos cortos como respuesta al feedback que proporcionan los propios conductores. El coche no es una entidad monolítica desarrollada durante años, con requerimientos congelados al inicio del proceso, sino un organismo vivo que evoluciona como fruto de las conversaciones con los clientes, la evolución de la tecnología y la capacidad innovadora de los equipos de Tesla. Los equipos deben tener la libertad, y la confianza, de experimentar, aprender de los errores y desarrollar ágilmente nuevos productos mínimos viables. La experimentación es esencial como mecanismo de aprendizaje y mejora para una empresa next leader

¿Significa esto que no debo tener visión y objetivos?

Cuando hablo con directivos respecto a estos conceptos, frecuentemente surgen preguntas acerca de si trabajar con menos planificación, de manera más emergente, no va en contra de disponer de una visión corporativa, una estrategia y unos objetivos. La existencia de equipos autónomos que toman decisiones tras evaluar el feedback proporcionado por el mercado y los clientes, el trabajo sin la rigidez de una omnipresente planificación, no supone abjurar de la necesidad de disponer de una visión a la que se persigue. De hecho, el método de trabajo que estamos postulando en este texto, es una manera de perseguir la visión de la compañía, su propósito y su razón de ser. Estamos cambiando el cómo, no el por qué. Los planteamientos tayloristas consideran que la manera de conseguir los resultados es el férreo control y la planificación exhaustiva; nuestro planteamiento es que en el mundo hiperdigital, esta manera de gestionar no nos acerca a la consecución de nuestro propósito, sino que nos aleja. Nuestro paradigma es que trabajar de manera ágil, escuchar continua y obsesivamente al cliente, con la colaboración radical de equipos autónomos, marcar objetivos en lugar de planes detallados, nos permite reaccionar mejor a los cambios en el mercado, generar más valor para el cliente, hacerlo de manera más sostenible y con equipos más motivados e implicados. El enfoque next leader es el de una empresa constituida por pequeños equipos autónomos que persiguen una visión, mediante la escucha activa, adaptación, experimentación y aprendizaje. 

Esto es válido para todo tipo de organizaciones

El lector podría argumentar que este tipo de enfoques sólo son válidos para empresas “nativas digitales”, startups, o ese tipo de organizaciones. Evidentemente, si trabajamos en una startup, parece mucho más natural adoptar un modelo de agilidad, iteración continua, escucha permanente al cliente y al mercado, que si trabajamos en una compañía con décadas de vida, en la que se han creado y solidificado estructuras, procesos y cultura. Sin embargo, creemos firmemente que este paradigma es adecuado para cualquier organización, aunque sea más difícil de implementar en empresas rígidas y sólidamente constituidas, o en estructuras consolidadas como las del sector público. Conseguir desplegarlo es una mezcla de liderazgo, resiliencia y perseverancia.

Además, las barreras entre las empresas tecnológicas y las de la economía “real” son cada vez más difusas. ¿En qué sector está Uber, o AirBnB? ¿En el de software? ¿En de la movilidad? ¿En la hostelería? ¿En qué sector están El País, la Cadena Ser, el New York Times, Renfe, Nespresso, Línea directa o El Corte Inglés? ¿Pueden obviar estas y otras empresas la fabulosa importancia de la tecnología digital en negocios tan tradicionales como el ferrocarril, la prensa o los seguros? Cada vez más, las empresas se están convirtiendo en todos los sectores en empresas “tecnológicas”, en compañías en las que el software es un elemento nuclear del negocio. En su búsqueda de sostenibilidad del negocio muchas empresas tradicionales están aprendiendo que la única manera de conseguirlo es proporcionar un servicio integral, multicanal, con el apoyo de la tecnología digital. Y para eso, para responder a las necesidades nuevas de los nuevos clientes, es imprescindible cambiar sus estructuras organizativas al tiempo que incorporan tecnología.

La velocidad de respuesta se consigue decidiendo rápido

Necesitamos generar una altísima velocidad de entendimiento del mercado y una no menos grande velocidad de ejecución. Sin embargo, el cuello de botella de la respuesta rápida y la ejecución optimizada raramente se halla en la velocidad de operación, en cuán rápido hacemos las cosas. Por lo general las compañías tienen bastante optimizados los procesos operativos, que son comparables con los de los competidores. Lo que diferencia a una empresa responsiva de otra que no lo es, en mi experiencia, es lo completa y rápidamente que la empresa procesa el conocimiento externo y lo ágilmente que toma las decisiones. Conseguir una empresa en tiempo real va de optimizar y simplificar los procesos de toma de decisiones, eliminando los cuellos de botella. Y esto pasa casi siempre de llevar la toma de decisiones lo más cerca posible de donde las cosas pasan. De llevar esos derechos de decisión desde los despachos de la última planta, a los puestos de trabajo de aquellas en las que residen los equipos (ahora a las casas de los colaboradores que teletrabajan). Los mejor equipados para tomar la mayoría de las decisiones son las personas cercanas al cliente y a la operación, aunque a los jefes les cueste reconocerlos. Claro, actuar de este modo provoca sonrisas congeladas en el pánico a muchos jefes, a casi todos. Sólo podemos responder en tiempo real si las decisiones se toman en tiempo real, y eso no es posible si todas las decisiones tienen que recorrer el intrincado camino hacia arriba en la jerarquía organizativa. Se trata de eliminar, o minimizar, la burocracia inherente a la estructura taylorista.

Cómo impulsar la empresa en tiempo real

Como hemos comentado, los cambios a acometer para conseguir que nuestra empresa sea más responsiva, es decir trabaje más en tiempo real, son profundos, de proceso, de mindset y de cultura corporativa. En algunas empresas conseguirlo conllevará una auténtica reinvención de la compañía, dado que los comportamientos reactivos estarán tan absolutamente inmersos en el corazón de la organización que cambiarlos requerirá de un gran esfuerzo. Lo que es seguro es que, sea como sea la compañía, en la medida en la que la organización haya superado la fase de start-up, llevarla al tiempo real va a suponer un esfuerzo considerable.

A continuación presentamos algunas claves para conseguirlo

1. Consigue el liderazgo, más que el apoyo, de la máxima dirección de la compañía. Es necesario que entienda los riesgos y las pérdidas de oportunidades que acarrea perseverar con el enfoque reactivo, así como la profundidad de la transformación necesaria para convertirse en una empresa en tiempo real.
   1. Apóyate en el propósito: El mayor tractor para el cambio es una visión inspiradora y poderosa. Construye esa visión a partir del propósito de la compañía, y utilízalo como razón de ser del cambio
   1. Visualiza las oportunidades perdidas y los problemas, y comunica sobre ellos: es conveniente hacer un análisis de los perjuicios y problemas que acarrea la situación actual y de las oportunidades y beneficios que podrían conseguirse agilizando la organización, y utilizar esos ejemplos concretos, internos o externos, para generar un discurso de inevitabilidad de la transformación que pueda ser comunicado a todos los niveles de la compañía
   1. Sube al carro al Comité de Dirección. El proceso debe iniciarse con el liderazgo el máximo ejecutivo, pero inmediatamente el Comité de Dirección debe incorporarse. Hacer la empresa más responsiva va a conllevar cambiar el modo en el que el trabajo se distribuye, cómo se organizan los equipos, cómo se toman las decisiones, por lo que la transformación no puede prosperar si no existe un consenso del Comité de Dirección
   1. Si no consigues el consenso, crea islas de agilidad. Los máximos beneficios de agilizar la empresa se obtienen actuando a nivel de cultura global, pero cuando estos cambios no son factibles, o resultan muy costosos, puede avanzarse en la agilización de manera parcial, en proyectos o áreas concretas. Se trata de crear equipos autogestionados alrededor de una misión, de un proyecto. Si la organización percibe que se están acometiendo algunos proyectos de una manera nueva y se están consiguiendo resultados que a su vez se traducen en reconocimiento y asignación de recursos para nuevos proyectos, pronto empezarán a aparecer equipos que quieran subirse a la nueva manera de hacer.
   1. Empodera a los equipos: Proporciona confianza y autonomía a los equipos. Delega la toma de decisiones hacia los equipos que están en contacto con los clientes. Los equipos deben tener la capacidad de tomar decisiones sin necesidad de escalar en la jerarquía corporativa. Es necesario establecer mecanismos más ágiles y distribuidos para la toma de decisiones. Persigue y minimiza los procesos de aprobación.
   1. Por defecto, ágil: Trabaja los proyectos de manera iterativa e incremental. Establece las metodologías ágiles como el mecanismo por defecto para la gestión de los nuevos proyectos. Examina proyecto a proyecto la conveniencia de ejecutarlos de manera incremental e iterativa. Forma a los equipos en la nueva metodología de trabajo y establece indicadores de rendimiento compatibles con las dinámicas ágiles.
   1. Aumenta la piel para escuchar: Conversa y aprende continuamente de las opiniones y feedback de los clientes. Comunica la necesidad de darle la vuelta a la organización, para dejar de encerrarse en sí misma y desplegarse para centrarse en el cliente. Establece indicadores de rendimiento centrados en la voz del cliente y aplícalos a todos los niveles de la organización. Crea órganos de escucha sectorial y canaliza sus hallazgos hacia la dirección y el resto de la compañía. Construye canales de conversación bidireccional con los clientes e implica a amplios colectivos en sus dinámicas.
   1. Crea programas multiproyecto para coordinación y sinergias. Los proyectos pueden ser autocontenidos y ágiles, pero eso no significa que no pueda ser positivo detectar y aprovechar sinergias entre proyectos. Establece programas multiproyectos alrededor de líneas de actuación de transformación e involucra a los equipos en la búsqueda de sinergias e iniciativas cruzadas.
   1. Crea órganos transversales de decisión: Algunas decisiones deberán escalar en la jerarquía por su importancia, nivel de inversión, o carácter estratégico. Procura potenciar la toma de decisiones cooperativa en órganos transversales creados a tal efecto, con la participación de las diversas áreas corporativas.
   1. Crea un plan maestro, pero extraordinariamente ligero, alineado con el propósito y a medio plazo. No creo que tengas que prescindir completamente de un plan de transformación, pero sí que este tiene que limitarse a establecer unas líneas de actuación a medio plazo. No queremos un plan detallado a largo plazo. El plan debe estar alineado con el propósito, limitarse a establecer unas líneas de acción y unos resultados esperados, y ser actualizado frecuente y sistemáticamente. No sitúes a la planificación en el centro de todas las decisiones
   1. Comunica, comunica, comunica. Finalmente, impulsa la transparencia a todos los niveles. Por defecto, todo es comunicable y sólo aquellos elementos imprescindibles deberán ser mantenidos como confidenciales. Transmite a todos los niveles el propósito y las líneas de actuación y transformación para conseguirlo. Crea programas sostenidos en el tiempo de comunicación interna.

El mercado de los videojuegos es seguramente el sector del entretenimiento que mejor se está comportando en la sociedad hiperdigital. Las compañías de videojuegos han gestionado muy bien la monetización de sus esfuerzos, desde luego mucho mejor que las discográficas o los estudios de cine. El sector emplea a más de 120 000 personas en todo el mundo y generó una facturación superior a los 122 500 millones de euros en 2018, la mitad en juegos para el móvil, 47% en países de Asia-Pacífico (Corea del Sur, Japón, Singapur y Vietnam). Sus tasas de crecimiento son cuatro veces superiores al del resto de la industria del entretenimiento, alrededor del 10% de crecimiento anual. El cine, por ejemplo, facturó en el mismo año 102 000 millones de euros y la industria discográfica alrededor de 24 000 millones de euros, según datos de IBISWorld. Se estima que Grand Theft Auto V (Rockstar Games) tuvo un presupuesto de 240,5 millones de euros y desde el 2013 ha vendido más de 100 millones de unidades y generado 5500 millones de ingresos, el doble que Vengadores: Endgame, una de las películas más taquilleras de la historia.

Se considera que una de cada 3 personas en el mundo utiliza asiduamente videojuegos, un 54%, en la Unión Europea según la Interactive Software Federation of Europe. Juegan tanto jóvenes como adultos, y casi de igual modo hombres y mujeres. Hay que eliminar el prejuicio de que el jugador de videojuegos es un chico con acné que juega compulsivamente en su habitación desordenada rodeado de cajas vacías de pizza. La mayoría de los gamers son ocasionales, con una media de edad de entre 31 y 36 años, juegan en el smartphone y durante períodos de tiempo relativamente cortos y frecuentes, según datos de Newzoo. La aparición del Smartphone ha arrasado en un mercado inicialmente dominado por las consolas propietarias, como la Gamebox o la Wii de Nintendo y la exitosísima PlayStation de Sony. En diez años, los smartphones se han convertido en el dispositivo más utilizado a la hora de jugar. Según GlobalWeb-Index, a finales del 2018 un 66% de las personas que afirmaban jugar a videojuegos lo hacían en el móvil. El modelo de negocio de la mayoría de los actores en el móvil desarrolla modelos freemium, en el que el juego es gratuito y en el que se van haciendo micro compras para disponer de vidas extra, pistas y otras ventajas en el juego. El más conocido representante de este modelo es Fortnite, de EpicGames, propiedad del conglomerado chino Tencent, la empresa de videojuegos con mayor facturación del mundo, por delante de gigantes como Sony, Microsoft o Nintendo, que obtuvo unos ingresos de 2200 millones de euros en el 2018.

En 2003 el mercado de los videojuegos estaba mucho menos desarrollado, especialmente en PC y en el móvil. Las consolas dominaban en aquel momento y Sony y Nintendo imponían su ley. En ese año, Valve Software, una pequeña compañía con matriz en el estado de Washington, lanzó una plataforma de distribución de videojuegos llamada Steam. Al principio, la plataforma tenía como objeto actualizar los juegos de la propia compañía, pero más adelante evolucionó como una plataforma de distribución de juegos de otros fabricantes, que proporciona servicios al jugador, facilitando la descarga y actualización de aquellos, al tiempo que hospeda redes sociales en la que los gamers interactúan. La plataforma sigue existiendo y es utilizada tanto por pequeños desarrolladores independientes como por grandes corporaciones de software para la distribución de videojuegos y material multimedia relacionado. Ocho años después de su lanzamiento, la plataforma generaba la mitad de las ventas de videojuegos sobre plataforma PC. Un crecimiento meteórico.

13 años después de su nacimiento, y de la mano del éxito de la plataforma, Velve había pasado de ser un emprendimiento de Gabe Newell y Mike Harrington, dos extrabajadores de Microsoft, a ser una compañía que valía unos 4000 millones de dólares con solo ¡250 empleados! La empresa tenía la mayor rentabilidad por empleado de Estados Unidos. Un éxito extraordinario, en un tiempo récord. La compañía crecía muy por encima del mercado, tenía un modelo de negocio súper flexible, y una rentabilidad envidiable. Académicos e inversores se preguntaban sobre el secreto de su éxito. ¿Qué es lo que hacía a Valve una empresa tan singular?

Evidentemente, su modelo de negocio innovador era un componente extraordinario de su éxito. Sin embargo, no era lo único. Valve era una compañía con una característica muy singular: desde 2010 había adoptado una estructura organizativa totalmente plana. Es importante la idea de la adopción. La compañía había empezado con una jerarquía tradicional, pero en 2010 decidió cambiar a una estructura que no tenía nombre en ese momento, pero que hoy podemos llamar redárquica o celular.

La compañía no tenía ningún cargo intermedio. No había jefes, más allá del consejo de administración. Los colaboradores se autoorganizaban en equipos alrededor de proyectos que les apasionaban, pedían participar en los mismos a voluntad, sin supervisión directa de ningún supervisor o jefe. Trabajaban en su ubicación preferida, en las oficinas o en su casa, y se coordinaban de manera totalmente celular. Newell, uno de los fundadores, comentaba que esta manera de organizarse era fantástica para algunos, pero también una pesadilla para otros. «Mucha gente no es capaz de trabajar y motivarse sin la supervisión constante de un jefe. No cualquier desarrollador es capaz de ser productivo en esta manera de organizarse, pero los que lo consiguen nunca quieren volver a tener un jefe». La compañía tenía unos índices de rotación muy inferiores a la media de la industria, y los que interactuaban con la compañía manifestaban que tenían un sentido de pertenencia extraordinario: eran los mejores comerciales de la firma, lo que a su vez les ayudaba a encontrar nuevos colaboradores para sus iniciativas de crecimiento. Los colaboradores se alistaban en proyectos de juegos que sentían suyos, y se comprometían con ellos extraordinariamente.

La redarquía como alternativa a la organización jerárquica

Velve es un ejemplo de compañía casi totalmente redárquica. Y un ejemplo reseñable, porque decidió apostar por este modelo después de una etapa estructurada como una jerarquía. Todas las empresas cuando nacen son redárquicas. En una startup, los emprendedores hacen de todo, sin jerarquías formales, comprometidos en su proyecto, orientados a su misión: hacer crecer la compañía, convertirla en algo viable, en un negocio sostenible. Para este empeño, dado que se trata de pocas personas que colaboran, es impensable que exista una estructura jerárquica. La compañía se autoorganiza sin demasiados formalismos, alrededor de un propósito transformador. Esta es la clave: equipos autogestionados orientados a misiones; los equipos se alinean y estructuran alrededor de lo que quieren conseguir y lo que hacen para lograrlo. La motivación es intrínseca, la visión existe —es compartida e inclusiva—, todos aportan, todos reciben. Cuando la startup crece, en la mayoría de los casos abandona su estado redárquico y se rinde a la consabida evidencia de que necesita una estructura jerárquica para controlar las operaciones y no cometer errores; que necesita departamentos, jefes y subordinados; que necesita títulos, cargos y descripciones de puestos y funciones. Entonces, la idílica estructura en red deja paso a la jerarquía. Son contadísimos los casos de empresas que hacen el viaje en sentido contrario: una vez jerarquizada, la empresa no vuelve atrás. La jerarquía es demasiado poderosa, tiene tantos mecanismos de autopreservación, el statu quo es tan difícil de deshacer, que rara vez se consigue eliminarla, incluso aunque un equipo directivo, o la propiedad, considere que sería una buena idea. Velve es un caso raro.

Evidentemente, hay otros ejemplos. Uno muy interesante y conocido es el de Spotify, el servicio de streaming de música que ha revolucionado la industria. Spotify ha abrazado un modelo de desarrollo ágil y redárquico de su plataforma. La compañía agrupa a sus desarrolladores en células alrededor de un propósito y llama a esas células comandos (squads). Son equipos de hasta ocho personas, multifuncionales, con perfiles diversos. Dentro de un comando se tienen todos los perfiles necesarios para conseguir llevar adelante la misión del equipo. Podemos decir entonces que el comando, la célula, es autocontenida, autónoma, y esta es la clave. Los comandos no tienen un jefe como tal, solo roles de coordinación orientados a conseguir que el comando trabaje de manera adecuada. Los equipos se autoorganizan en función del resultado que quieren obtener, y tienen completa autonomía para definir sus propias reglas de coordinación y actuación. De hecho, la compañía recomienda no estandarizar la manera de operar y prefiere que los equipos aprendan continuamente de la experiencia. ¿Existe coordinación, aprendizaje de las mejores prácticas, compartición de conocimiento entre comandos? Sí, existen estructuras para dar apoyo a esa coordinación y compartición de experiencias. Las personas que realizan funcionen similares en los diferentes comandos (por ejemplo, los que hacen funciones de administración de bases de datos) se coordinan en estructuras denominadas capítulos (chapters) y comparten sus experiencias, pero sin dependencia jerárquica de ningún tipo. Además, existen otros órganos de coordinación. Los squads se agrupan en «tribus», una estructura matricial muy ligera, para coordinar a comandos que tienen misiones relacionadas, o que deben coexistir o convivir. Pero no son departamentos ni estructuras jerárquicas, sino órganos de coordinación. El número de comandos que pueden pertenecer a la misma tribu no está establecido rígidamente, aunque normalmente son pocos.

Alineamiento, eficiencia y autonomía

La organización de Spotify busca conciliar la relación de tres variables que pueden parecer antitéticas, el alineamiento, la eficiencia y la autonomía. Con el alineamiento queremos decir hasta qué punto un equipo de trabajo actúa de manera coherente con la misión y visión corporativa, con el objetivo organizacional y en adecuada coordinación con otros equipos. La jerarquía fuerza el alineamiento en la medida en que los jefes estén alineados con la estrategia corporativa. La eficiencia está relacionada con que no se malgasten los recursos, y específicamente el tiempo de los empleados para llevar a cabo los objetivos marcados. La autonomía es implícita en la celularidad.

Estas tres variables constituyen lo que nos gusta denominar el triángulo virtuoso de la organización, y es muy difícil conseguir maximizar los tres. Lo que queremos es mantener una alta autonomía y un alto alineamiento simultáneamente que se mantiene una alta eficiencia, y esta es la dificultad. Si doy mucha autonomía, me costará conseguir el alineamiento, y probablemente se producirán descoordinaciones que afectarán a la eficiencia. Es por tanto un arte conseguir maximizar las tres, y el modelo de Spotify hace un buen trabajo para conseguirlo. Para tener un máximo alineamiento es clave que se definan bien y se coordinen las misiones, y para ello es necesario la creación de mecanismos de coordinación entre células y el alineamiento de estas a los objetivos corporativos. Para tener una máxima autonomía hay que resistirse a la tendencia a la supervisión, y confiar en que los equipos serán eficientes persiguiendo la misión.

La jerarquía normalmente consigue el alineamiento, pero rara vez consigue la máxima autonomía y nunca es eficiente, porque la misma existencia de la estructura jerárquica supone la asignación de un esfuerzo simplemente para mantener la máquina funcionando. En momentos de crisis, las compañías se dan cuenta de que tienen demasiada estructura (decimos grasa, normalmente) y se plantean la optimización de esas entidades jerárquicas. Se reducen los cargos intermedios, los órganos coordinadores y se busca la máxima eficiencia. Después la crisis pasa, se pierde el foco, y la jerarquía vuelve a crear ineficiencias de nuevo. Gary Humel hace una afirmación muy provocadora en la frase inicial de un artículo que comentaremos más adelante: «El management es la actividad menos eficiente de tu organización». Los supervisores son siempre un mal en términos de eficiencia; cobran un sueldo redundante (aunque no digo que no aporte valor, o que no sea necesario). Resulta escalofriante pensar en cuántas horas de trabajo duro se dedican en el mundo a la poco gratificante tarea de supervisar el esfuerzo de otros, cuánto talento se desperdicia en una actividad que no genera valor intrínseco. La jerarquía es un animal con una tendencia incansable de autopreservación: cuanto más grande es una organización, mayor es la necesidad de estructuras jerárquicas para mantenerla en funcionamiento, mayor el número de jefes, creciente el coste absoluto y relativo de esa jerarquía, más difícil simplificar o reducir su complejidad, superior el riesgo que jefes desconectados de la realidad del día tomen decisiones desastrosas; más complejo y lento el proceso de toma de decisiones, menor la capacidad de responder rápida y eficazmente a los nuevos retos; mayores los filtros que las nuevas iniciativas tienen que superar. ¡Guau! ¡Qué desastre, dirá el lector, y con razón! ¿No sería fantástico poder coordinar las actividades de una organización grande sin necesidad de crear complejas estructuras jerárquicas? La realidad es que la jerarquía es probablemente la mejor manera de coordinar actividades. Y eso la hace tan exitosa.

El lector puede pensar: «Muy bien, esto funciona en compañías como Velve o Spotify, empresas nativas digitales, o para startups, pero no sirve para compañías industriales o de seguros, por ejemplo». Bien, le concedo al lector que las compañías nativas digitales son un territorio en el que la redarquía y la celularidad encuentran más fácil acomodo, pero no es cierto que solo ese tipo de empresas puedan ser celulares. Existen ejemplos de empresas muy tradicionales, en sectores muy poco sexis o digitales, que han abrazado la redarquía con éxito. Como vimos en el capítulo del optimismo y la confianza, Morning Star es una compañía totalmente redárquica y tiene un volumen muy importante.

La inexistencia de estructura en Morning Star es tan sorprendente que casi obliga a pellizcarse para creerlo: no hay departamento de compras, cada colaborador puede comprar lo que necesita, y se establecen mecanismos para coordinar las compras aprovechando al máximo el poder de compra. Como hemos apuntado, no hay departamento de Recursos humanos. Cuando un colaborador ve que tiene más trabajo del que puede asumir, simplemente inicia el proceso de búsqueda de una nueva persona. Como no hay jerarquía, no hay ascensos. A medida que un colaborador tiene más impacto, gracias a su buen trabajo y al natural aprendizaje de la experiencia, va ganando en credibilidad y responsabilidad en la compañía, responsabilidades e impacto que son reconocidos por sus compañeros. Y eso se traduce en su retribución. Los trabajadores son recompensados por el buen trabajo que realizan, pero en lugar que eso lo marque un jefe que le proponga para un ascenso, eso es determinado por las personas con las que colabora. Los trabajadores no están empoderados, nadie tiene ese poder y se lo transfiere. Simplemente son libres y ejercen esa libertad.

No es del todo cierto que en una compañía como Morning Star, una compañía celular, no haya jerarquía. No hay una jerarquía formal, no hay una supervisión explícita por parte de jefes, no hay subordinados, pero sí que existe una jerarquía implícita, informal, tejida por cientos de relaciones entre personas y áreas, una jerarquía construida de abajo arriba, democrática, dinámica, flexible, móvil, natural. Las organizaciones celulares son más meritocráticas que las organizaciones jerárquicas, donde muchas veces las personas reconocidas con cargos en la cúspide de la pirámide no son los mejores, sino los que saben prosperar, los que saben moverse mejor en la jungla corporativa.

Celularidad, autogestión y autonomía

Evidentemente no todo es color de rosa. Las organizaciones celulares son muy sofisticadas, muy complejas, tanto como el mercado en la economía capitalista. Confiamos en el mercado para que fije los precios, y generalmente lo hace bien, gracias a las decisiones individuales responsables de múltiples actores sin coordinación explícita. Algo similar pasa con una organización redárquica o celular. La redarquía es un delicado equilibrio que se basa en el reconocimiento de que la gente es potente y actúa responsablemente. Y eso no siempre sucede. No intentaremos ocultar al lector que la redarquía tiene muchos retos y que no es la respuesta a todas las situaciones, pero eso no hace que creamos menos en que la celularidad es una gran característica para una organización en una sociedad hiperdigital.

Las organizaciones redárquicas ponen el foco en la autonomía, es decir, en la capacidad de los colaboradores de tomar decisiones sin necesidad de pasar por un costoso proceso de aprobación. En una organización que potencie la autonomía de los equipos, la confianza es una necesidad absoluta. La celularidad, la autogestión y la autonomía son tres perspectivas sobre la misma realidad: una organización construida de abajo arriba, en la que los colaboradores están empoderados, en la que la confianza reemplaza a la obsesiva búsqueda del control. Dicho de otro modo, la combinación ganadora es la que combina las tres perspectivas: organizaciones basadas en la confianza y en la visión positiva de la aportación de equipos autónomos (células) autogestionados, orientados a misiones, organizados con la mínima estructura jerárquica. Los equipos se coordinan para realizar las acciones que deben llevar a cabo, para realizar óptimamente sus propósitos o misiones, sin necesidad de que haya un jefe que los supervise continuamente. Las organizaciones celulares son más complejas, porque las relaciones de supervisión y control entre los colaboradores son menos explícitas y más sutiles. La supervisión se diluye en el tejido corporativo: es la continua interacción entre los pares y entre los grupos de interés, el proceso, quien sustituye a la omnipresente necesidad de un jefe que determine qué está bien y qué debe rehacerse. La complejidad de este tipo de organizaciones puede, si mal planteada, provocar parálisis, pero hay múltiples ejemplos de organizaciones que han conseguido desplegar versiones más o menos redárquicas de sí mismas sin caer en la inacción.

El cambio organizacional derivado de llevar al final este modelo tiene un extraordinario impacto en las expectativas profesiones de los colaboradores. En las empresas tradicionales, el éxito viene medido por la ascensión por las ramas del árbol jerárquico. Aunque a menudo la posición en el organigrama no se explica única y perfectamente por la competencia intrínseca de los colaboradores, el ascenso jerárquico es la vara de medir del éxito. Es común que cuando entrevistamos a un candidato para incorporarse a nuestra organización, nos pregunte por su potencial plan de carrera. Es decir, qué le ofrecemos a medio plazo como itinerario potencial de crecimiento en responsabilidades (y en salario) si su rendimiento es positivo. Ese plan de carrera solicitado es el reconocimiento implícito de que la meritocracia funciona en la organización. En las organizaciones celulares el buen desempeño no se premia con el ascenso en un organigrama. Y esto puede desconcertar.

Cómo desplegar una organización menos basada en el control

Las organizaciones redárquicas no son estructuras sin control sino sin asociación del control y la supervisión a la organización jerárquica. Cuando se considera que una actividad necesita control, se confía en el proceso para conseguir que la organización misma realice esa actividad de supervisión, pero no se asigna a jefes la responsabilidad de supervisar a sus colaboradores, tengan o no el conocimiento, tiempo o pericia para realizar esa supervisión de manera óptima y eficiente.

¿Cómo aplicar este modelo a mi empresa? La respuesta es que no necesitamos ser tan radicales para reducir el peso del control en la organización y aumentar la confianza en los colaboradores. No necesitamos eliminar del todo la jerarquía, ni los puestos y funciones, ni el Departamento de RRHH. No propongo tampoco la erradicación del control y la rendición de cuentas. Cierto control y supervisión son necesarios y beneficiosos. El arte está en potenciar la confianza y el acompañamiento por encima del control y la supervisión. A continuación, enumeramos algunas claves para convertir una organización menos centrada en el control:

1. Crea mecanismos de seguimiento menos centrados en la jerarquía. En el ABC del directivo está la definición del “span de control”, es decir el número máximo de colaboradores directos a los que un mando intermedio puede controlar. Se supone que los directivos sólo pueden controlar a un número limitado de colaboradores, y esta es una razón por la que la jerarquía y los mandos intermedios existen: el CEO no los puede controlar a todos. Nuestra propuesta es establecer mecanismos de control más grupales, más cooperativos, menos centrados en el organigrama. Establecer sesiones de revisión periódicas grupales, potenciar la revisión interdepartamental y entre pares, limitar la actividad de evaluación jefe-subordinado, pueden ser buenas prácticas para impulsar una rendición de cuentas más cooperativa.
2. Impulsar la orientación a la misión personal. Como sucede en Morning Star, todos los colaboradores deberían tener una misión personal, y debe ser alrededor de esa misión donde deben girar las conversaciones de desempeño. Los colaboradores son capaces de hacer una evaluación autocrítica, en conversación con sus pares, de hasta qué punto en un período fijado están cumpliendo con los objetivos de su misión personal. En organizaciones tradicionales se desconfía de esta autoevaluación, porque se teme que esta puede ser excesivamente autocomplaciente o carecer de la visión estratégica sobre lo que realmente se demanda del puesto. La realidad es que la misión personal de los colaboradores debería ser el objeto de la conversación sobre el rendimiento, y es una extraordinaria herramienta para posibilitar una autoevaluación exhaustiva, estratégica y participativa.
3. Minimizar los reportings y transformarlos en sesiones de descubrimiento y acompañamiento: Es común que los colaboradores tenga reuniones periódicas de seguimiento que, tozudamente, se acaban denominando “reportings”. En estas reuniones el colaborador explica a su jefe lo que está haciendo, a menudo explicitando y tangibilizando esta rendición de cuentas en un “examen de situación”, frecuentemente con el soporte de unos indicadores de rendimiento. En compañías muy orientadas a esta cultura de reporting es enorme la energía que se malgasta en la preparación de estos reportings, porque se multiplican: directos, departamentales, divisionales, jerárquicos… Los reportings se multiplican consumiendo muchos recursos, con poco efecto motivador real, básicamente por la idea globalmente asumida de que si no observamos la actividad continuamente las cosas tienden al desastre. Es lo que me gusta llamar el principio de la termodinámica en la gestión: por defecto, la entropía siempre aumenta. La actividad de reporting es fundamentalmente un coste, a veces altísimo. Y los costes deben optimizarse. El jefe, por otra parte, tiene un papel fundamental en la consecución de la misión personal del colaborador. Debemos conseguir tener interacciones frecuentes, individuales y regladas entre el jefe y su equipo, pero no necesariamente deben tener la forma de un reporting tal y como solemos entenderlo. Existe una gran capacidad transformadora en sesiones menos centradas en la rendición de cuentas y más en la guía y el acompañamiento.
4. Crear mecanismos cooperativos de toma de decisiones: ¿Por qué los jefes toman las decisiones en las organizaciones tradicionales? Porque consideramos que la calidad de las decisiones es mayor cuando las toman los directivos. ¿Por qué es esto así? Normalmente, los directivos tienen más información, más experiencia y una visión más completa y transversal que la que tiene el trabajador medio. Sin embargo, el jefe tiene un menor conocimiento directo de la materia sobre la que se tiene que tomar la decisión, está menos en el detalle. Lo ideal sería que las decisiones fueran tomadas tomando en consideración las opiniones de las personas involucradas y concernidas por la decisión a tomar. Crear mecanismos participativos de toma de decisiones supone tener confianza en que las aportaciones de los colaboradores son enriquecedoras y necesarias para una adecuada decisión.

En el siglo XXI las organizaciones líderes son aquellas que tienen un propósito transformador, que vincula y fideliza a los clientes, atrae y retiene a los colaboradores y que sirve a toda la empresa como brújula en la incertidumbre y guía en la toma de decisiones. Las empresas realmente grandes, las que enamoran tanto a los consumidores como a las personas que colaboran en ellas, las compañías en las que nos encantaría trabajar, son organizaciones con un propósito inspirador por el que nos sentimos inspirados y del que nos encantaría formar parte. El propósito es algo más que la misión; es una guía para la actuación, un destilado de la razón de ser y el objetivo a perseguir. El propósito debe mover a la acción, ser transformador, retador, apasionante, la declaración de la transformación que la empresa quiere provocar en el mundo. No queremos enunciar una bonita definición de misión que luego escribamos en un cuadro y colguemos de una pared; queremos identificar un propósito que nos ayude en el día a día, que construya cambio; una brújula. Queremos retar a los colaboradores, animarlos a dar lo mejor de sí mismos. Queremos inspirar a los clientes, sorprenderles, adelantarles lo que pueden esperar de nosotros, establecer un marco de confianza en nuestra capacidad de cubrir sus necesidades.

El propósito es, ante todo, una guía en la toma de decisiones. Cuando un directivo o un empleado tienen dudas respecto a una decisión a tomar, la respuesta está en el propósito: ¿cuál es la decisión que mejor sirve al propósito de mi compañía? Cuando los empleados interiorizan el propósito de una manera profunda, cosas increíbles pasan: los colaboradores necesitan menos supervisión, se cometen menos errores estratégicos, la calidad de las decisiones mejora. En las organizaciones orientadas al propósito, la necesidad de la estrategia es menos acuciante, porque el propósito sirve a todos los niveles de la organización como una guía para la toma de decisiones.

Es fácil confundir el beneficio o la rentabilidad con el propósito. Ninguno de los dos es el propósito a largo plazo. Los beneficios son como el aire que respiramos: los necesitamos para vivir, pero no vivimos para conseguirlos. Las personas se involucran con proyectos que les inspiren, que les apasionen. Los beneficios o la rentabilidad no son la causa del éxito, sino un efecto. Las acciones que buscan la rentabilidad a toda costa tienen un alto riesgo de minar la credibilidad de la organización a largo plazo, de descapitalizarla, destruyendo valor y capacidad de crecimiento en aras de la consecución de los objetivos a corto plazo.

 Todos tenemos en la cabeza ejemplos de marcas con propósitos tan nítidos que resulta innecesario explicarlos: Amazon, Apple, Cruz Roja, Volkswagen, Netflix… En todas estas marcas resulta evidente un propósito nítido y transparente de impacto de la compañía en su entorno, en la sociedad; los consumidores apuestan por ellas porque simpatizan y se sienten cómodos con su propósito, porque les encanta enorgullecerse íntimamente de su decisión de compra. Sus trabajadores tienen un alto sentido de pertenencia y se sienten orgullosos de formar parte del proyecto.  La primera tarea de una compañía next leader es construir un propósito transformador que inspire a los empleados, enamore a los clientes y empalidezca a los competidores.

Las organizaciones azules escuchan permanentemente el mercado y responden rápido

Cuando todo cambia tan rápido, mejor que estés atento

En el mundo predigital, la agudeza sensorial de las organizaciones no era tan transcendental. Los ciclos de cambio, las irrupciones de competidores, las disrupciones en el mercado, se cocinaban en años, a veces en décadas. En la sociedad hiperdigital, si parpadeas te lo pierdes. Hoy mismo puede que debajo de tu casa se esté generando un modelo de negocio que te hará irrelevante antes de que hayas tenido tiempo de reaccionar ante su emergencia.

Para tener éxito en este mundo enloquecedoramente acelerado, las empresas necesitan mucha piel con la que percibir las señales débiles del cambio que se avecina, crear una matriz de pequeñas antenas coordinadas que capten lo que sucede para dibujar la imagen de lo que está sucediendo. Las empresas líderes necesitan, cada vez más, escuchar, sentir, permanentemente. Las empresas azules necesitan ser extraordinarias en dos actividades relacionadas, pero diferentes: escuchar y responder. Necesitamos aumentar la piel de la organización, crear una estructura orientada completamente a interactuar con el entorno, a sentir, a percibir lo que sucede. Pero no es suficiente con eso, necesitamos que se establezcan las conexiones necesarias para que la organización reaccione antes las señales y actúe. Necesitamos organizaciones que sientan mucho y que actúen rápida y decisivamente.

Conversar y responder

Muchas organizaciones tradicionales están construidas de dentro afuera, no de fuera adentro. Las empresas se encastillan como una fortaleza, con una capa o frente que interactúa con los clientes, que a menudo está desconectada y es incomprendida por los niveles organizacionales en los que “las cosas pasan”. Este tipo de organizaciones no cumple con lo que buscamos: situar a toda la organización en disposición de sentir, en la tarea de dialogar con el mercado. La agilidad derivada del establecimiento de esas conversaciones bi-direccionales se refleja en el concepto de empresa lean startup de Eric Ries. Queremos empresas de ciclo rápido, que lleven rápidamente respuestas al mercado y que aprendan en las interacciones con los clientes para situarse en un modelo de experimentación perpetua. Escuchar lo que los clientes tienen que decir respecto a nuestros nuevos productos, y ajustar nuestros planes según ese feedback recibido.

Sin embargo, como hemos comentado, no basta con escuchar. La conversación tiene que ser bidireccional. Necesito respuestas de los clientes a mis propuestas, incluso a mis provocaciones, necesito contar y escuchar, establecer relaciones mutuamente significativas. Probar, escuchar y modificar en función de lo escuchado. Necesito actuar en ciclos cortos, rápidos y frecuentes. Probar en lugar de predecir o suponer. Hacer hipótesis y evaluarlas. Capitalismo experimental frente a capitalismo planificado. Perder el respecto a la incertidumbre, a la experimentación, a la interacción con el cliente.