La falsa agilidad es el resultado de una adopción superficial, no de un cambio.
La evolución tecnológica que estamos viviendo, nos sitúa en un escenario diferente: facilita a las organizaciones alcanzar esa agilidad tan anhelada.
¿Qué ocurre realmente en las empresas? ¿La tecnología nos está ayudando a alcanzar los índices de agilidad que necesitamos? ¿tenemos a la personas preparadas para cambiar su forma de pensar y actuar como queremos? ¿necesitamos más robots u otro tipo de liderazgo?
Más del 90% de los directivos nos dice que la agilidad es extraordinariamente determinante, pero pocos lo ponen en marcha de forma eficiente. Más del 60% nos dicen que están formando a sus empleados en modelos de agilidad, pero sin resultados significativos. Mucha formación pero poco resultado. Es curioso ver como muchos directivos, confunden agilidad con inmediatez o rapidez.
Los directivos nos dicen que necesitan imperiosamente desarrollar entornos más ágiles para pensar más rápido que la competencia. Comparten que son parcialmente ágiles, y que esta agilidad está muy ligada a personas concretas, no a la cultura organizativa.
“La agilidad actual la impulsan algunas personas no el sistema, por eso no somos ágiles”
Los directivos nos reiteran que tienen sus empresas preparadas para modelos tradicionales basados en la planificación, modelos causa-efecto. ¿Qué nos pasa si no tenemos una causa para actuar? Más de un 80% de las organizaciones tienen estructuras jerárquicas, orientadas a maximizar la productividad de las personas y de las máquinas, máquinas casi perfectas que buscan permanentemente reducir al mínimo los costes operativos. Si lo pensamos bien, así lo hacemos desde hace más de 100 años. No hemos cambiado prácticamente nada desde entonces, pero estamos todos de acuerdo que las reglas en el s. XXI son diferentes. Estoy obligado a anticiparme sin tener una causa clara, sin tener un porqué definido. Este modelo va más allá de optimizar máquinas y personas.
“Las organizaciones impulsan el cambio, sin querer realmente cambiar”
¿Cómo lo hacemos?
Lo primero, tenemos que ser capaces de separar la agilidad de procesos, de la verdadera agilidad cultural. Está claro que tenemos que revisar si nosotros como directivos estamos preparados para ello. Como directivo impulsa el desarrollo de un grupo de trabajo reducido y con una misión clara, que sea capaz de impulsar un piloto, que funcione y lo escale.
“La agilidad no es solo una forma de trabajar, es una forma de pensar por eso busca a los mejores para ello” (no digas que no tienen tiempo, o importante no puede esperar).
Lo segundo, la agilidad se consigue desde la escucha, impulsa las decisiones desde donde suceden las cosas, limita las responsabilidades corporativas dando más autoridad al que está al lado del negocio.
“Cuando hablo de agilidad me refiero a flexibilidad, velocidad y coordinación, cambiando de dirección con el menor dolor posible”
Alfonso Ramos
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