Las compañías, en los mercados digitales, se enfrentan al reto de compatibilizar las dos actividades clave: explotar eficientemente sus negocios principales consiguiendo resultados a corto con gran rentabilidad, al tiempo que exploran nuevas oportunidades en territorios competitivos diferentes, defendiéndose de la disrupción innovando de manera continua. Las organizaciones azules saben ser ambidiestras, innovando y operando al mismo tiempo, manteniendo un porfolio de iniciativas de innovación equilibrado entre el corto, medio y largo plazo. Son empresas que abrazan la disrupción desde la conciencia de que los mercados evolucionan en la sociedad hiperdigital más velozmente que nunca.
Las compañías están permanentemente en el dilema entre innovar demasiado poco o innovar demasiado. Los empresarios y directivos tienen miedo a llegar demasiado pronto, a moverse demasiado rápido, a invertir en iniciativas y tecnologías antes de que sea el momento, a pasarse de early adopters en sus iniciativas, a salirse de la foto. Esto es lo que queremos decir con innovar demasiado. Hay infinitos casos de innovaciones que han llegado demasiado pronto, cuando no se daban las condiciones o el mercado no estaba preparado. Siempre valoramos el carácter innovador de Apple, pero no podemos olvidar que ha cometido numerosos errores por llegar antes de tiempo: en los años 90, por ejemplo, Apple lanzó en 1994 al mercado QuickTake, unas cámaras digitales que fueron una excentricidad, no cuajaron y se convirtieron en un auténtico fracaso comercial. También, evidentemente, las compañías tienen miedo a que se produzca una innovación disruptiva, frecuentemente tecnológica, y a que les pille sin respuesta para adoptarla rápidamente. Es decir, tienen pánico a no salir en la foto. La mayoría de las empresas hace lo natural: hacer continuo benchmarking, seguir las mejores prácticas, es decir, copiar rápido, ser un fast follower. Es el camino con menos riesgo, el más sensato, el que protege mejor el negocio existente; sin embargo, los cementerios están llenos de fast followers.
Las compañías disruptivas, las organizaciones azules, viven el riesgo, lo abrazan, lo fomentan. Si tu organización no toma riesgos está a un paso de la irrelevancia y a dos de la desaparición. La distancia entre los líderes y los seguidores se está haciendo cada vez mayor y la velocidad del mercado está haciendo cada vez menos viables las estrategias de seguimiento rápido. ¿Qué significa rápido? Depende del contexto. En los años 50 del pasado siglo las empresas vivían de media 70 años. El ciclo vital corporativo permitía tener una cierta inercia. En 2022 la vida media de 16 años no permite tomarse las cosas con calma.
Las empresas disruptivas, las organizaciones azules, exploran continuamente la tecnología disponible y su modelo de negocio —sus actividades clave—, para identificar tempranamente aquellas que son susceptibles de convertirse en un algoritmo, y por tanto son digitalizables, para hacer lo que Netflix se hizo a sí misma, antes de que lo haga un actor entrante, que probablemente ni siquiera es un competidor hoy. A veces la disrupción se produce de manera radical, instantáneamente; en otros casos, como en el de Netflix, se genera poco a poco, como los peldaños de una escalera. Hoy Netflix está subiendo un nuevo peldaño, hacia la producción de contenido, para convertirse en un estudio. En el argot de las escuelas de negocio, Netflix está «integrándose hacia atrás», apoyado en su plataforma y el conocimiento de los deseos e intereses de los clientes. Otro ejemplo de actividad clave algoritmificable: en lugar de pedir el feedback de los usuarios sobre las series que desean ver y cómo las consumen, Netflix aprovecha los ingentes datos de su plataforma para saber qué series, y con qué actores, tiene que producir.
Netflix empezó su actividad enviando a los domicilios DVD en alquiler. Esta actividad ya suponía una disrupción contra Blockbuster: en lugar de que el cliente tuviera que desplazarse para examinar in situ el catálogo de títulos que estaban disponibles (una experiencia incómoda y a veces frustrante), Netflix ofrecía una propuesta de valor en la que se sustituía la actividad del viaje al videoclub por otra más ventajosa. En 1997, cuando se fundó Netflix, Blockbuster valía unos 8000 millones de dólares. Cuando cerró la compañía en 2010 valía 24 millones y Netflix en 2021 valía aproximadamente 240 000 millones de dólares.
Sin embargo, el auténtico poder disruptivo vino con la tecnología. Netflix se hizo una disrupción a sí misma cuando se dio cuenta de que su actividad clave (enviar el DVD al cliente) podía ser sustituida por un algoritmo en la forma de una aplicación que permitía al usuario ver en directo el contenido sin necesidad de esperar al correo. Esa algoritmificación de su actividad clave destruyó su negocio primigenio, pero la convirtió en un nuevo animal, en una compañía de software. Este es el poder disruptor de la tecnología digital, y la razón por la que las barreras sectoriales se están volatilizando. Esta también es la razón de que deba revisarse la posibilidad de disrupción de tu modelo de negocio continuamente, porque la tecnología avanza y crea nuevas oportunidades continuamente. Sí, el software se está comiendo el mundo.
Las organizaciones azules sí son, de algún modo, empresas de software en potencia. Las empresas disruptivas utilizan el software como una herramienta de explotación (para ello utilizan sistemas estándares), pero también como una palanca de exploración, como un generador de ventajas competitivas. Esta visión dual de los sistemas de información es clave y está muy poco desarrollada en el imaginario de las empresas industriales o de servicios. El enfoque ganador no es aquel de las empresas que desarrollan todo su software a medida, sino el de las que saben distinguir entre la tecnología de explotación y la exploración, es decir, la de disrupción. Muchas empresas utilizan solamente plataformas estándares de explotación de las que es muy difícil extraer ventajas competitivas (incluso diferenciarse), y no tienen entre sus capacidades generar disrupción con el software. Las empresas disruptivas distinguen entre los dos tipos de digitalización y monitorizan continuamente el mercado para identificar tecnologías en las que deben explorar y que tienen el potencial de cambiar las reglas de juego.
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