La simplicidad es una regla de oro extraordinaria para tener éxito en los negocios y en la vida. Las organizaciones azules buscan de manera incansable simplificar las diferentes dimensiones de su negocio, sabedoras de que, reduciendo la complejidad de la organización, hacen posibles niveles de agilidad y conexión con los clientes y los colaboradores que resultan imposibles en empresas complejas. Las organizaciones azules buscan enfocar sus esfuerzos en lo auténticamente relevante, eliminando lo accesorio, centrándose en lo importante, simplificando estructuras y propuestas de valor alrededor de un propósito nítido y fácilmente comunicable interna y externamente.
Ingvar Kamprad explica que ideó IKEA un día que tuvo que quitarle las patas a una mesa que acababa de comprar para poder meterla en su coche. En ese momento seminal el joven emprendedor desarrolló un concepto extraordinariamente simple, que luego se convirtió en el propósito de la compañía: «Proporcionar mobiliario de diseño a precios razonables». Para democratizar el acceso a ese mobiliario de diseño necesitaba reducir extraordinariamente su precio y para ello pensó que tenía que conseguir que el cliente hiciese gran parte del trabajo (principalmente el transporte, que supone casi el 50% de los costes de los muebles de otros fabricantes). Entre otras innovaciones, ideó un sistema de paquetes planos fácilmente apilables para conseguir que el cliente se los pudiese llevar en su propio coche. A partir de un propósito extremadamente simple, Kamprad construyó una propuesta de valor sencilla que ha convertido a IKEA en el principal fabricante y comercializador de mobiliario del mundo.
¿Por qué IKEA es líder y sigue siéndolo, sin apenas competencia? Otras compañías han copiado los paquetes planos, ¿por qué nadie le hace sombra? Los competidores no han conseguido atenerse al propósito de manera tan obsesiva; para diferenciarse han optado por proporcionar valores añadidos adicionales que contradicen el propósito básico. La posición dominante de IKEA le permite generar enormes barreras de entrada como, por ejemplo, el tamaño enorme de las tiendas o la profundidad de surtido (todas las categorías que se puedan imaginar de mobiliario y accesorios para el hogar, pocos productos por categoría, para que el cliente encuentre respuesta con poco esfuerzo a cualquier cosa que necesite). La inversión para crear un competidor a IKEA sería enorme. Solo el diseño de las líneas de producto y los costes de las ubicaciones, resultan disuasorios. IKEA facturó en 2020 aproximadamente 40 000 millones de euros, creciendo a doble dígito desde 2003 (excepto 2020 por la covid-19) y con unos márgenes del 15%, el doble que el resto del sector. Todo motivado por tener un propósito claro y simple y ser coherente con ese propósito.
La simplicidad tiene mala prensa
La simplicidad resulta una necesidad ineludible, pero es esquiva. Lo simple tiene mala prensa. Muy frecuentemente los directivos enmascaramos conceptos sencillos bajo el seductor manto de una pretendida complejidad para hacernos parecer más inteligentes. Nos da la impresión de que si algo es simple es menos completo, tiene menos valor. Inventamos jergas, acuñamos acrónimos en otro idioma, revestimos ideas sencillas con ostentosos discursos a menudo vacíos de contenido. Como consultores, muchas veces nos sorprendemos explicando algo muy sencillo a un cliente de una manera impostada, artificialmente compleja, como si fuera imprescindible ser enrevesado para aportar valor. Los directivos utilizan la complejidad como una herramienta defensiva, como una manera de marcar territorio, como una barrera al extraño, como un guiño de complicidad al iniciado. Nos hace sentirnos útiles, ocupados manteniendo un farragoso engranaje autocumplido. Complejidad como sinónimo de inteligencia.
Nada más lejos de la realidad. Lo simple siempre es mejor: se comprende más fácilmente, se abarca más satisfactoriamente, se comunica más eficazmente. La simplicidad nos ayuda a enfocar, a separar lo importante de lo accesorio, a centrar los esfuerzos en lo que realmente aporta valor; nos ayuda a comunicar mejor, a marcar prioridades más relevantes, a alinearnos con los objetivos corporativos; reduce el coste de las soluciones a los problemas, concita más fácilmente adhesiones, genera más sentido de pertenencia, minimiza las posibilidades de malentendidos.
¿Por qué entonces no abrazamos la simplicidad como una máxima en nuestras vidas, tanto en lo personal como en lo profesional? En primer lugar, ser simple no es fácil, cuesta esfuerzo. Como dijo Mark Twain «Te escribí una carta larga porque no tuve tiempo de escribirla corta». Hacer las cosas sencillas y presentarlas de manera directa requiere de una reflexión y comprensión profunda de la realidad en la que tenemos que invertir y que a menudo no es bien reconocida ni valorada. Tendemos a otorgar mayor valor a las cosas complejas que a las cosas sencillas. La complejidad es un artificio muy seductor.
En segundo lugar, la simplicidad requiere de una confianza en nosotros mismos que no siempre y no todos tenemos. El directivo que está seguro de sus objetivos y de su curso de acción no necesita revestir de complejidad sus planteamientos. Simplemente busca convencer de la manera más directa a sus colaboradores. Muy frecuentemente los directivos adoptan la complejidad con el objetivo de aparentar ser más inteligentes, más sofisticados. Lo simple, una vez formulado, parece una obviedad, pero el esfuerzo para llegar a esa solución es hercúleo.
En tercer lugar, se nos antoja, no se nos enseña a hacerlo. La cultura de la mayoría de las organizaciones no fomenta la simplicidad como fuente de valor, y a menudo hace exactamente lo contrario: incentiva la complejidad como medio de escalar en la estructura corporativa. Directivos de todas las áreas perpetúan cada día la complejidad para defender sus planteamientos frente al extraño, dibujan crípticos planes, complicadas propuestas, elaboradas convenciones. Jack Welch, el que fue CEO de General Electric, comentó en una entrevista en la Harvard Business Review: «Los directivos inseguros crean la complejidad. Los líderes de verdad no necesitan confundir. La gente con la mente más clara y preparada es la más simple».
La mejor manera de crear valor es actuando con la simplicidad como bandera, eliminando en la medida de lo posible lo superfluo y lo accesorio. La simplicidad es eficiencia, pues maximiza el resultado y reduce los costes para obtenerlo. También nos convence de que abrazar la simplicidad aumenta nuestro sentido de realización personal, nuestra motivación, y reduce sensaciones negativas como el estrés, la ansiedad y el miedo.
Lo simple nos hace más inteligentes, más eficientes y, a menudo y, paradójicamente, más ricos. Evitando la dispersión de lo complejo, renunciando a las apariencias y centrándonos en lo esencial, los directivos estamos mejor equipados para hacer frente a los retos de la sociedad hiperdigital.
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