Las organizaciones azules escuchan y responden rápido

En su libro “El dilema del Innovador”, Clayton Christensen nos explica cómo compañías líderes, bien gestionadas por ejecutivos capaces, sucumben ante el cataclismo resultante del éxito de innovaciones disruptivas que las dejan fuera del mercado. Resulta contraintuitivo que organizaciones tan poderosas puedan ser eliminadas del mapa por la tozuda ceguera de sus líderes ante los cambios que sobrevienen; ¿eran los directivos de Nokia en el final de los 90 del siglo pasado completos imbéciles?, ¿no vieron venir la revolución digital los líderes de Blockbuster o Kodak? ¿no entendieron lo que estaba pasando los operadores de telecomunicaciones mientras seguían haciendo caja con los SMS?

Muchas compañías realmente “no ven venir” el tsunami. Enfrascados en las importantes actividades de su día a día, los líderes de esas organizaciones dejan de escuchar. En lugar de abrir los oídos lo más posible para oír lo que sucede a su alrededor, las compañías empiezan a aturdirse con la autocomplaciente salmodia de lo que se cuece en su interior; las compañías dejan de “sentir” (oír, oler, ver) lo que se avecina. Y en ese momento, las empresas se convierten en vulnerables. La ceguera o sordera que el embotamiento de los sentidos corporativos acarrea es el primer paso hacia la irrelevancia.

Cuando todo cambia tan rápido, mejor que estés atento

En el mundo predigital, la agudeza sensorial de las organizaciones no era tan transcendental. Los ciclos de cambio, las irrupciones de competidores, las disrupciones en el mercado, se cocinaban en años, a veces en décadas. En la sociedad hiperdigital, si parpadeas te lo pierdes. Hoy mismo puede que debajo de tu casa se esté generando un modelo de negocio que te hará irrelevante antes de que hayas tenido tiempo de reaccionar ante su emergencia.

Para tener éxito en este mundo enloquecedoramente acelerado, las empresas necesitan mucha piel con la que percibir las señales débiles del cambio que se avecina, crear una matriz de pequeñas antenas coordinadas que capten lo que sucede para dibujar la imagen de lo que está sucediendo. Las empresas líderes necesitan, cada vez más, escuchar, sentir, permanentemente. Los next leaders son extraordinarios en dos actividades relacionadas, pero diferentes: escuchar y responder. Necesitamos aumentar la piel de la organización, crear una estructura orientada completamente a interactuar con el entorno, a sentir, a percibir lo que sucede. Pero no es suficiente con eso, necesitamos que se establezcan las conexiones necesarias para que la organización reaccione antes las señales y actúe. Necesitamos organizaciones que sientan mucho y que actúen rápida y decisivamente.

Conversar y responder

Muchas organizaciones tradicionales están construidas de dentro afuera, no de fuera adentro. Las empresas se encastillan como una fortaleza, con una capa o frente que interactúa con los clientes, que a menudo está desconectada y es incomprendida por los niveles organizacionales en los que “las cosas pasan”. Este tipo de organizaciones no cumple con lo que buscamos: situar a toda la organización en disposición de sentir, en la tarea de dialogar con el mercado. La agilidad derivada del establecimiento de esas conversaciones bi-direccionales se refleja en el concepto de empresa lean startup de Eric Ries. Queremos empresas de ciclo rápido, que lleven rápidamente respuestas al mercado y que aprendan en las interacciones con los clientes para situarse en un modelo de experimentación perpetua. Escuchar lo que los clientes tienen que decir respecto a nuestros nuevos productos, y ajustar nuestros planes según ese feedback recibido.

Sin embargo, como hemos comentado, no basta con escuchar. La conversación tiene que ser bidireccional. Necesito respuestas de los clientes a mis propuestas, incluso a mis provocaciones, necesito contar y escuchar, establecer relaciones mutuamente significativas. Probar, escuchar y modificar en función de lo escuchado. Necesito actuar en ciclos cortos, rápidos y frecuentes. Probar en lugar de predecir o suponer. Hacer hipótesis y evaluarlas. Capitalismo experimental frente a capitalismo planificado. Perder el respecto a la incertidumbre, a la experimentación, a la interacción con el cliente.

Que la realidad no te cambie un buen plan

Como hemos comentado, en la sociedad hiperdigital todo cambia tan rápido, que resulta difícil predecir lo que sucederá. En lugar de ocuparme en hacer las mejores predicciones posibles sobre lo que sucederá, y construir los mejores planes para esas predicciones, nuestro foco debería situarse en ser lo suficientemente ágiles como para mecernos y movernos con las olas del cambio. Las compañías deben dedicar menos esfuerzos en predecir y planificar, en perfilar escenarios cuya probabilidad de ocurrir es muy baja, y más en experimentar y ajustar. La planificación ha de construirse más en la periferia de la organización, en los equipos; ha de ser más de abajo arriba y menos de arriba abajo.

Muchos directivos considerarían un anatema la renuncia, al menos parcial, a la confortable certidumbre del plan trianual. Propongo al lector un ejercicio: revisa tu plan de hace tres años. ¿cuántas de las hipótesis que formulaste hace tres ejercicios se han cumplido? ¿Cuántas correcciones han debido aplicarse? ¿Cuántos cambios de rumbo, grandes o pequeños, han sido necesarios para adecuar la trayectoria de nuestros negocios? El mundo cambia tanto que la planificación estratégica es una quimera. En lugar de lamentarnos, quizá deberíamos abrazar que lo que necesitamos es piel para sentir y nervios y músculos para reaccionar. Experimentar frente a planificar.

Claro, este enfoque pone en cuestión muchos de los mecanismos que creíamos inmutables, nuestras reglas de oro, las certidumbres tranquilizadoras. Planes, previsiones, presupuestos, todo lo que debe manejar un buen directivo siguiendo el manual. No digo que no debamos hacer una cierta planificación; digo que debemos estar dispuestos a cambiar los planes frecuente y rápidamente, cuando el mundo cambia. No podemos permitirnos el lujo de planificar detalladamente a largo plazo. Simplemente todo cambia demasiado rápido.

Iterativo e incremental

Las técnicas de gestión que hemos aprendido en las escuelas de negocio están inspiradas y orientadas a un mundo que ya no existe; un mundo de predictibilidad, de estabilidad de los requerimientos, de cambio lento del contexto. Esas técnicas partían de un modelo taylorista de predictibilidad absoluta, mecanicista, basado en la predictibilidad, en cascada. Escuchar al entorno es un engorro porque contradice mi hoja de ruta. Que la realidad no me estropee una buena previsión. Las organizaciones tayloristas frecuentemente ignoran las señales que nos susurran que estamos yendo en la dirección equivocada. La clave de las empresas líderes es exactamente la contraria: escuchar con toda la superficie sensorial que puedan desarrollar, amplificar las señales débiles para que no les pasen inadvertidas, canalizar esas señales en la organización hacia las posiciones en las que se toman las decisiones (cuanto más distribuidas mejor), y actuar rápido para alinearnos con nuestro propósito.

Los mecanismos de gestión tienen que cambiar. Las compañías tienen que moverse a la velocidad del software, porque el software cada vez tiene más importancia en lo que hacen. Del mismo modo en que Amazon o Facebook están continuamente desplegando nuevas funcionalidades (actualizando la plataforma) sin que exista una parada perceptible de sus servicios, nuestras empresas tienen que actualizarse continuamente, sin detenerse. Agilidad es sinónimo de ser flexible en los requerimientos, incremental en la ejecución, iterativo en la mejora. No quiero llegar a la solución perfecta desde el inicio, sólo avanzar un poco en cada paso y reevaluar objetivos después de cada tramo, tras inspeccionar dónde estoy y dónde se sitúan mis objetivos.

Colaborar para cambiar

Responder rápido se hace mejor en colaboración. Cambiar ágilmente se hace mejor en equipos autogestionados que colaboran de manera abierta. Los equipos de desarrollo ágil nos han enseñado que la manera de adaptarse rápidamente a los cambios no es desarrollar y adaptar un plan maestro centralizado, sino introducir la agilidad en el corazón mismo del trabajo, descentralizar la planificación, situar la toma de decisiones más cerca de donde suceden los cambios.

Es importante conseguir la comprensión organizativa, especialmente en la dirección, de que es necesario cambiar desde el paradigma de mando y control a un nuevo paradigma de confianza y colaboración. En el mundo hiperdigital es esencial crear procesos de colaboración radical en los que se involucre a empleados, pero también a clientes, socios y otros grupos de interés. Sólo desde la colaboración conseguiremos los niveles deseados de agilidad. Sólo desde la transparencia radical podemos conseguir los deseados niveles de implicación por parte de los equipos. Esto significa que tenemos que plantearnos cómo nos organizamos, los canales de comunicación, cómo definimos los objetivos y los incentivos, cómo estructuramos a los equipos.

Se trata de impulsar que los equipos colaboren para conseguir resultados de manera continua, sin tanto foco en el plazo y en la consecución de los objetivos en un momento determinado del año. Buscamos que nuestras organizaciones creen productos o servicios de manera iterativa, incorporando feedback de los clientes, estableciendo conversaciones con ellos que nos ayuden a mejorarlos, a veces con ciclos de semanas en lugar de meses o años. Tesla lo está haciendo, añadiendo nuevas funcionalidades a sus coches frecuentemente, con actualizaciones del software del vehículo que el cliente puede descargar. El cliente se beneficia de los nuevos desarrollos o funcionalidades, desarrollados en ciclos cortos como respuesta al feedback que proporcionan los propios conductores. El coche no es una entidad monolítica desarrollada durante años, con requerimientos congelados al inicio del proceso, sino un organismo vivo que evoluciona como fruto de las conversaciones con los clientes, la evolución de la tecnología y la capacidad innovadora de los equipos de Tesla. Los equipos deben tener la libertad, y la confianza, de experimentar, aprender de los errores y desarrollar ágilmente nuevos productos mínimos viables. La experimentación es esencial como mecanismo de aprendizaje y mejora para una empresa next leader

¿Significa esto que no debo tener visión y objetivos?

Cuando hablo con directivos respecto a estos conceptos, frecuentemente surgen preguntas acerca de si trabajar con menos planificación, de manera más emergente, no va en contra de disponer de una visión corporativa, una estrategia y unos objetivos. La existencia de equipos autónomos que toman decisiones tras evaluar el feedback proporcionado por el mercado y los clientes, el trabajo sin la rigidez de una omnipresente planificación, no supone abjurar de la necesidad de disponer de una visión a la que se persigue. De hecho, el método de trabajo que estamos postulando en este texto, es una manera de perseguir la visión de la compañía, su propósito y su razón de ser. Estamos cambiando el cómo, no el por qué. Los planteamientos tayloristas consideran que la manera de conseguir los resultados es el férreo control y la planificación exhaustiva; nuestro planteamiento es que en el mundo hiperdigital, esta manera de gestionar no nos acerca a la consecución de nuestro propósito, sino que nos aleja. Nuestro paradigma es que trabajar de manera ágil, escuchar continua y obsesivamente al cliente, con la colaboración radical de equipos autónomos, marcar objetivos en lugar de planes detallados, nos permite reaccionar mejor a los cambios en el mercado, generar más valor para el cliente, hacerlo de manera más sostenible y con equipos más motivados e implicados. El enfoque next leader es el de una empresa constituida por pequeños equipos autónomos que persiguen una visión, mediante la escucha activa, adaptación, experimentación y aprendizaje. 

Esto es válido para todo tipo de organizaciones

El lector podría argumentar que este tipo de enfoques sólo son válidos para empresas “nativas digitales”, startups, o ese tipo de organizaciones. Evidentemente, si trabajamos en una startup, parece mucho más natural adoptar un modelo de agilidad, iteración continua, escucha permanente al cliente y al mercado, que si trabajamos en una compañía con décadas de vida, en la que se han creado y solidificado estructuras, procesos y cultura. Sin embargo, creemos firmemente que este paradigma es adecuado para cualquier organización, aunque sea más difícil de implementar en empresas rígidas y sólidamente constituidas, o en estructuras consolidadas como las del sector público. Conseguir desplegarlo es una mezcla de liderazgo, resiliencia y perseverancia.

Además, las barreras entre las empresas tecnológicas y las de la economía “real” son cada vez más difusas. ¿En qué sector está Uber, o AirBnB? ¿En el de software? ¿En de la movilidad? ¿En la hostelería? ¿En qué sector están El País, la Cadena Ser, el New York Times, Renfe, Nespresso, Línea directa o El Corte Inglés? ¿Pueden obviar estas y otras empresas la fabulosa importancia de la tecnología digital en negocios tan tradicionales como el ferrocarril, la prensa o los seguros? Cada vez más, las empresas se están convirtiendo en todos los sectores en empresas “tecnológicas”, en compañías en las que el software es un elemento nuclear del negocio. En su búsqueda de sostenibilidad del negocio muchas empresas tradicionales están aprendiendo que la única manera de conseguirlo es proporcionar un servicio integral, multicanal, con el apoyo de la tecnología digital. Y para eso, para responder a las necesidades nuevas de los nuevos clientes, es imprescindible cambiar sus estructuras organizativas al tiempo que incorporan tecnología.

La velocidad de respuesta se consigue decidiendo rápido

Necesitamos generar una altísima velocidad de entendimiento del mercado y una no menos grande velocidad de ejecución. Sin embargo, el cuello de botella de la respuesta rápida y la ejecución optimizada raramente se halla en la velocidad de operación, en cuán rápido hacemos las cosas. Por lo general las compañías tienen bastante optimizados los procesos operativos, que son comparables con los de los competidores. Lo que diferencia a una empresa responsiva de otra que no lo es, en mi experiencia, es lo completa y rápidamente que la empresa procesa el conocimiento externo y lo ágilmente que toma las decisiones. Conseguir una empresa en tiempo real va de optimizar y simplificar los procesos de toma de decisiones, eliminando los cuellos de botella. Y esto pasa casi siempre de llevar la toma de decisiones lo más cerca posible de donde las cosas pasan. De llevar esos derechos de decisión desde los despachos de la última planta, a los puestos de trabajo de aquellas en las que residen los equipos (ahora a las casas de los colaboradores que teletrabajan). Los mejor equipados para tomar la mayoría de las decisiones son las personas cercanas al cliente y a la operación, aunque a los jefes les cueste reconocerlos. Claro, actuar de este modo provoca sonrisas congeladas en el pánico a muchos jefes, a casi todos. Sólo podemos responder en tiempo real si las decisiones se toman en tiempo real, y eso no es posible si todas las decisiones tienen que recorrer el intrincado camino hacia arriba en la jerarquía organizativa. Se trata de eliminar, o minimizar, la burocracia inherente a la estructura taylorista.

Cómo impulsar la empresa en tiempo real

Como hemos comentado, los cambios a acometer para conseguir que nuestra empresa sea más responsiva, es decir trabaje más en tiempo real, son profundos, de proceso, de mindset y de cultura corporativa. En algunas empresas conseguirlo conllevará una auténtica reinvención de la compañía, dado que los comportamientos reactivos estarán tan absolutamente inmersos en el corazón de la organización que cambiarlos requerirá de un gran esfuerzo. Lo que es seguro es que, sea como sea la compañía, en la medida en la que la organización haya superado la fase de start-up, llevarla al tiempo real va a suponer un esfuerzo considerable.

A continuación presentamos algunas claves para conseguirlo

1. Consigue el liderazgo, más que el apoyo, de la máxima dirección de la compañía. Es necesario que entienda los riesgos y las pérdidas de oportunidades que acarrea perseverar con el enfoque reactivo, así como la profundidad de la transformación necesaria para convertirse en una empresa en tiempo real.
   1. Apóyate en el propósito: El mayor tractor para el cambio es una visión inspiradora y poderosa. Construye esa visión a partir del propósito de la compañía, y utilízalo como razón de ser del cambio
   1. Visualiza las oportunidades perdidas y los problemas, y comunica sobre ellos: es conveniente hacer un análisis de los perjuicios y problemas que acarrea la situación actual y de las oportunidades y beneficios que podrían conseguirse agilizando la organización, y utilizar esos ejemplos concretos, internos o externos, para generar un discurso de inevitabilidad de la transformación que pueda ser comunicado a todos los niveles de la compañía
   1. Sube al carro al Comité de Dirección. El proceso debe iniciarse con el liderazgo el máximo ejecutivo, pero inmediatamente el Comité de Dirección debe incorporarse. Hacer la empresa más responsiva va a conllevar cambiar el modo en el que el trabajo se distribuye, cómo se organizan los equipos, cómo se toman las decisiones, por lo que la transformación no puede prosperar si no existe un consenso del Comité de Dirección
   1. Si no consigues el consenso, crea islas de agilidad. Los máximos beneficios de agilizar la empresa se obtienen actuando a nivel de cultura global, pero cuando estos cambios no son factibles, o resultan muy costosos, puede avanzarse en la agilización de manera parcial, en proyectos o áreas concretas. Se trata de crear equipos autogestionados alrededor de una misión, de un proyecto. Si la organización percibe que se están acometiendo algunos proyectos de una manera nueva y se están consiguiendo resultados que a su vez se traducen en reconocimiento y asignación de recursos para nuevos proyectos, pronto empezarán a aparecer equipos que quieran subirse a la nueva manera de hacer.
   1. Empodera a los equipos: Proporciona confianza y autonomía a los equipos. Delega la toma de decisiones hacia los equipos que están en contacto con los clientes. Los equipos deben tener la capacidad de tomar decisiones sin necesidad de escalar en la jerarquía corporativa. Es necesario establecer mecanismos más ágiles y distribuidos para la toma de decisiones. Persigue y minimiza los procesos de aprobación.
   1. Por defecto, ágil: Trabaja los proyectos de manera iterativa e incremental. Establece las metodologías ágiles como el mecanismo por defecto para la gestión de los nuevos proyectos. Examina proyecto a proyecto la conveniencia de ejecutarlos de manera incremental e iterativa. Forma a los equipos en la nueva metodología de trabajo y establece indicadores de rendimiento compatibles con las dinámicas ágiles.
   1. Aumenta la piel para escuchar: Conversa y aprende continuamente de las opiniones y feedback de los clientes. Comunica la necesidad de darle la vuelta a la organización, para dejar de encerrarse en sí misma y desplegarse para centrarse en el cliente. Establece indicadores de rendimiento centrados en la voz del cliente y aplícalos a todos los niveles de la organización. Crea órganos de escucha sectorial y canaliza sus hallazgos hacia la dirección y el resto de la compañía. Construye canales de conversación bidireccional con los clientes e implica a amplios colectivos en sus dinámicas.
   1. Crea programas multiproyecto para coordinación y sinergias. Los proyectos pueden ser autocontenidos y ágiles, pero eso no significa que no pueda ser positivo detectar y aprovechar sinergias entre proyectos. Establece programas multiproyectos alrededor de líneas de actuación de transformación e involucra a los equipos en la búsqueda de sinergias e iniciativas cruzadas.
   1. Crea órganos transversales de decisión: Algunas decisiones deberán escalar en la jerarquía por su importancia, nivel de inversión, o carácter estratégico. Procura potenciar la toma de decisiones cooperativa en órganos transversales creados a tal efecto, con la participación de las diversas áreas corporativas.
   1. Crea un plan maestro, pero extraordinariamente ligero, alineado con el propósito y a medio plazo. No creo que tengas que prescindir completamente de un plan de transformación, pero sí que este tiene que limitarse a establecer unas líneas de actuación a medio plazo. No queremos un plan detallado a largo plazo. El plan debe estar alineado con el propósito, limitarse a establecer unas líneas de acción y unos resultados esperados, y ser actualizado frecuente y sistemáticamente. No sitúes a la planificación en el centro de todas las decisiones
   1. Comunica, comunica, comunica. Finalmente, impulsa la transparencia a todos los niveles. Por defecto, todo es comunicable y sólo aquellos elementos imprescindibles deberán ser mantenidos como confidenciales. Transmite a todos los niveles el propósito y las líneas de actuación y transformación para conseguirlo. Crea programas sostenidos en el tiempo de comunicación interna.