Las empresas azules son positivas con el talento

Cómo desplegar una organización menos basada en el control

Las organizaciones redárquicas no son estructuras sin control sino sin asociación del control y la supervisión a la organización jerárquica. Cuando se considera que una actividad necesita control, se confía en el proceso para conseguir que la organización misma realice esa actividad de supervisión, pero no se asigna a jefes la responsabilidad de supervisar a sus colaboradores, tengan o no el conocimiento, tiempo o pericia para realizar esa supervisión de manera óptima y eficiente.

¿Cómo aplicar este modelo a mi empresa? La respuesta es que no necesitamos ser tan radicales para reducir el peso del control en la organización y aumentar la confianza en los colaboradores. No necesitamos eliminar del todo la jerarquía, ni los puestos y funciones, ni el Departamento de RRHH. No propongo tampoco la erradicación del control y la rendición de cuentas. Cierto control y supervisión son necesarios y beneficiosos. El arte está en potenciar la confianza y el acompañamiento por encima del control y la supervisión. A continuación, enumeramos algunas claves para convertir una organización menos centrada en el control:

1. Crea mecanismos de seguimiento menos centrados en la jerarquía. En el ABC del directivo está la definición del “span de control”, es decir el número máximo de colaboradores directos a los que un mando intermedio puede controlar. Se supone que los directivos sólo pueden controlar a un número limitado de colaboradores, y esta es una razón por la que la jerarquía y los mandos intermedios existen: el CEO no los puede controlar a todos. Nuestra propuesta es establecer mecanismos de control más grupales, más cooperativos, menos centrados en el organigrama. Establecer sesiones de revisión periódicas grupales, potenciar la revisión interdepartamental y entre pares, limitar la actividad de evaluación jefe-subordinado, pueden ser buenas prácticas para impulsar una rendición de cuentas más cooperativa.
2. Impulsar la orientación a la misión personal. Como sucede en Morning Star, todos los colaboradores deberían tener una misión personal, y debe ser alrededor de esa misión donde deben girar las conversaciones de desempeño. Los colaboradores son capaces de hacer una evaluación autocrítica, en conversación con sus pares, de hasta qué punto en un período fijado están cumpliendo con los objetivos de su misión personal. En organizaciones tradicionales se desconfía de esta autoevaluación, porque se teme que esta puede ser excesivamente autocomplaciente o carecer de la visión estratégica sobre lo que realmente se demanda del puesto. La realidad es que la misión personal de los colaboradores debería ser el objeto de la conversación sobre el rendimiento, y es una extraordinaria herramienta para posibilitar una autoevaluación exhaustiva, estratégica y participativa.
3. Minimizar los reportings y transformarlos en sesiones de descubrimiento y acompañamiento: Es común que los colaboradores tenga reuniones periódicas de seguimiento que, tozudamente, se acaban denominando “reportings”. En estas reuniones el colaborador explica a su jefe lo que está haciendo, a menudo explicitando y tangibilizando esta rendición de cuentas en un “examen de situación”, frecuentemente con el soporte de unos indicadores de rendimiento. En compañías muy orientadas a esta cultura de reporting es enorme la energía que se malgasta en la preparación de estos reportings, porque se multiplican: directos, departamentales, divisionales, jerárquicos… Los reportings se multiplican consumiendo muchos recursos, con poco efecto motivador real, básicamente por la idea globalmente asumida de que si no observamos la actividad continuamente las cosas tienden al desastre. Es lo que me gusta llamar el principio de la termodinámica en la gestión: por defecto, la entropía siempre aumenta. La actividad de reporting es fundamentalmente un coste, a veces altísimo. Y los costes deben optimizarse. El jefe, por otra parte, tiene un papel fundamental en la consecución de la misión personal del colaborador. Debemos conseguir tener interacciones frecuentes, individuales y regladas entre el jefe y su equipo, pero no necesariamente deben tener la forma de un reporting tal y como solemos entenderlo. Existe una gran capacidad transformadora en sesiones menos centradas en la rendición de cuentas y más en la guía y el acompañamiento.
4. Crear mecanismos cooperativos de toma de decisiones: ¿Por qué los jefes toman las decisiones en las organizaciones tradicionales? Porque consideramos que la calidad de las decisiones es mayor cuando las toman los directivos. ¿Por qué es esto así? Normalmente, los directivos tienen más información, más experiencia y una visión más completa y transversal que la que tiene el trabajador medio. Sin embargo, el jefe tiene un menor conocimiento directo de la materia sobre la que se tiene que tomar la decisión, está menos en el detalle. Lo ideal sería que las decisiones fueran tomadas tomando en consideración las opiniones de las personas involucradas y concernidas por la decisión a tomar. Crear mecanismos participativos de toma de decisiones supone tener confianza en que las aportaciones de los colaboradores son enriquecedoras y necesarias para una adecuada decisión.